ћенеджмент > ƒ≥агностична модель служби управл≥нн¤ персоналом

ƒ≥агностична модель служби управл≥нн¤ персоналом

¬ибираЇтьс¤ служба управл≥нн¤ персоналом УManagerФ. ёридична форма - “овариство. ‘орма власност≥ - приватна. ’арактер виробництва - виробництво послуг. Ќаше п≥дприЇмство займаЇтьс¤ наступними видами д≥¤льност≥: –озробка комплексних рекламних компан≥й, пошук робочих м≥сць,проведенн¤ презентац≥й, навчанн¤ кадр≥в. ѕ≥дприЇмство з точки зору технолог≥њ Ї малосер≥йним. ƒане п≥дприЇмство використовуЇ наступн≥ види ресурс≥в:

ћатер≥альн≥ (ќбладнанн¤, транспорт, енергонос≥њ, витратн≥ матер≥али, )

≤нформац≥йн≥ (ѕро кл≥Їнта, про конкурент≥в, про ц≥ни на послуги, про по¤ву нових послуг в ц≥й сфер≥ д≥¤льност≥, ринок труда)

“рудов≥ (ѕерсонал ф≥рми)

‘≥нансов≥ ( –ахунок в банку, кредит)

Ќеобх≥дна чисельн≥сть управл≥нського персоналу Ї наступною:

4 топ-менеджера

11 менеджер≥в середньоњ ланки

«агальна чисельн≥сть працюючих - 95 чолов≥к.

ѕринципи розпод≥лу прац≥: на основ≥ функц≥ональноњ ≥ профес≥йноњ приналежност≥.

ѕри представленн≥ п≥дприЇмства ¤к систему доводитьс¤ розгл¤дати, спочатку техн≥чну ≥ соц≥альну частини окремо.

“ехн≥чна система нашоњ орган≥зац≥њ включаЇ в себе: обладнанн¤, кап≥тал, буд≥вл¤, транспорт, джерела ≥нформац≥њ.

—оц≥альна система представлена персоналом ф≥рми, вс≥Їю безл≥ччю соц≥альних в≥дносин, комун≥кац≥й, ¤к м≥ж кл≥Їнтом ≥ персоналом, так ≥ досв≥дом в сп≥лкуванн≥.

¬заЇмод≥њ соц≥альною ≥ матер≥ально-речовинною системами в≥дбуваЇтьс¤ на основ≥ внутр≥шн≥х потреб орган≥зац≥њ, направлених на р≥шенн¤ поставлених задач.

—проба проанал≥зувати зовн≥шн≥ чинники впливу на орган≥зац≥ю вигл¤даЇ таким чином:

„инники впливу.

—тан економ≥ки

ѕол≥тична обстановка

ћ≥жнародн≥ под≥њ

≈колог≥чн≥ чинники

Ќ“ѕ

—оц≥окультурн≥ чинники

 л≥матичн≥

ѕ≥д складн≥стю зовн≥шньоњ середи розум≥Їтьс¤ число чинник≥в на ¤к≥ орган≥зац≥¤ зобов'¤зана реагувати, а так само р≥вень м≥нливост≥ кожного чинника. Ќа наш погл¤д складн≥сть зовн≥шньоњ середи не високий, тому що число чинник≥в зовн≥шньоњ середи в≥дносно не велике ≥ њх вар≥ативн≥сть можна приблизно прогнозувати.

–ухлив≥сть середи - це швидк≥сть з ¤кою в≥дбуваютьс¤ зм≥ни в оточенн≥ орган≥зац≥њ. ћи вважаЇмо, що ¤к ≥ складн≥сть, рухлив≥сть зовн≥шньоњ середи нашоњ ф≥рми невисока. ќдн≥ з найб≥льш динам≥чних чинник≥в, ¤к≥ ми розгл¤даЇмо Ї Ќ“ѕ ≥ конкуренти.

 онкуренти - цей чинник один з найб≥льш динам≥чно що м≥н¤ютьс¤, але швидк≥сть його зм≥ни (рухлив≥сть) не наст≥льки висока, що б надавати на нашу орган≥зац≥ю глобальний вплив.

Ќ“ѕ - Ўвидк≥сть зм≥ни Ќ“ѕ примушуЇ б≥льш≥сть структур нашоњ орган≥зац≥њ стежити ≥ адекватно реагувати на новинки що з'¤вл¤ютьс¤ внасл≥док прогресу.

Ќевизначен≥сть зовн≥шньоњ середи - низька, тому що ми маЇмо всього лише три чинники невизначен≥сть ¤ких в≥дносна висока ≥ перераховуЇтьс¤ в пор¤дку зб≥льшенн¤ невизначеност≥. ÷е:

 л≥Їнти.

 онкуренти.

¬заЇмозвТ¤зан≥сть чинник≥в зовн≥шньоњ середи - це р≥вень сили, з ¤кою зм≥на одного чинника впливаЇ на ≥нший чинник. ¬заЇмозвТ¤зан≥сть чинник≥в зовн≥шньоњ середи, нашоњ орган≥зац≥њ, низька тому, що лише два чинники зовн≥шньоњ середи можуть вплинути серйозний чином на вс≥ ≥нш≥ чинники ≥ в≥дпов≥дно на д≥¤льн≥сть ф≥рми. ÷е:

√рупа економ≥чних чинник≥в

√рупа пол≥тичних чинник≥в.

6. ќпис системи контролю в дан≥й ф≥рм≥ вигл¤даЇ таким чином:

—творена системи плануванн¤ сп≥вроб≥тниками своЇњ роботи на тиждень, в письмовому вигл¤д≥ ≥ наданн¤ зв≥ту кер≥вництву.

 онтролюЇтьс¤ своЇчасне виконанн¤ прац≥вниками поставлених задач.

ћотивуванн¤ прац≥вник≥в ≥ стимулюванн¤ њх д≥¤льност≥ ведетьс¤ по нижчеприведений схем≥:

ѕрем≥юванн¤ прац≥вник≥в виробничих в≥дд≥л≥в у раз≥ виконанн¤ отриманого завданн¤ дострокове, при в≥дпов≥дн≥й завданню ¤кост≥.

ѕри вдалому проходженн≥ замовленн¤ прем≥юванн¤ вс≥х сп≥вроб≥тник≥в що брали участь в робот≥ над замовленн¤м.

ћатер≥альне покаранн¤ за порушенн¤ виробничоњ дисципл≥ни.

ћатер≥альне покаранн¤ сп≥вроб≥тник≥в виробничих в≥дд≥л≥в за не¤к≥сне або невчасне виконанн¤ дорученоњ роботи.

ћатер≥альне покаранн¤ (аж до зв≥льненн¤) за халатне в≥дношенн¤ до власноњ роботи.

¬веденн¤ матер≥альноњ в≥дпов≥дальност≥ за псуванн¤ мат. ц≥нностей що належать ф≥рм≥. ’арактеристики що пред'¤вл¤ютьс¤ до персоналу, привод¤тьс¤ в дан≥й таблиц≥:

—тил≥ кер≥вництва.

—ередн¤ ланка менеджер≥в маЇ л≥беральний стиль управл≥нн¤, вища ж ланка - демократичний стиль управл≥нн¤.

Ћ≥дерск≥ ¤кост≥.

” середньоњ ланки менеджер≥в л≥дерск≥ ¤кост≥ повинн≥ бути ¤скраво виражен≥, особливо у виробнич≥й сфер≥: вони повинн≥ ум≥ти орган≥зувати навколо себе колектив. ” вищоњ ланки менеджер≥в - не обов'¤зково. јле обов'¤зкова упевнен≥сть в соб≥.

ƒал≥ описуЇтьс¤ процедура прийн¤тт¤ управл≥нського р≥шенн¤ на р≥вн≥ топ-менеджер≥в нашоњ ф≥рми.

—пос≥б розробки р≥шенн¤ - мозговий штурм.

ўотижнев≥ короткочасн≥ планерки

ќбов'¤зков≥ щом≥с¤чн≥ зустр≥ч≥ дл¤ розробки стратег≥чних план≥в ф≥рми.

¬насл≥док роботи по виробленню р≥шень ми отримуЇмо наступн≥ види управл≥нських р≥шень: Ќакази ≥ рекомендац≥њ.

«м≥ст

Ќаказ≥в:

„≥тко сформульоване р≥шенн¤, розраховане на конкретний п≥дрозд≥л, що п≥дл¤гаЇ обов'¤зковому виконанню.

–екомендац≥й

ƒе¤ке управл≥нське р≥шенн¤, направлене на конкретний п≥дрозд≥л, рекомендац≥йного характеру, несуче в соб≥ ≥нформац≥ю до роздуму ≥ вироблене дл¤ пол≥пшенн¤ роботи установи.

8. ћ≥с≥¤ нашоњ орган≥зац≥њ складаЇтьс¤ в п≥двищенн≥ р≥вн¤ ¤кост≥ прац≥ кадр≥в . Ќаша орган≥зац≥¤ внасл≥док своЇњ структурноњ побудови Ї одним з соц≥альних ≥нститут≥в. ћи зд≥йснюЇмо комун≥кац≥йну функц≥ю в сусп≥льств≥, спри¤ючи п≥двищенню ¤кост≥ прац≥, що пропонуЇтьс¤ , а так само ми Ї роботодавц¤ми, що саме по соб≥ важливе.

‘≥лософ≥¤ орган≥зац≥њ.

ћи нос≥њ культури. ј того ¤к≥ ми сам≥ залежить те, що ми робимо. “ому сп≥вроб≥тники ф≥рми пост≥йно (в м≥ру можливост≥) повинн≥ старатис¤ п≥двищувати св≥й культурний ≥ осв≥тн≥й р≥вень. ÷е може виражатис¤ в безперервному п≥двищенн≥ свого профес≥онал≥зму ≥ розвитку особистих культурних переваг. Ќеобх≥дно бути вв≥чливим з вс≥ма абсолютно. ѕрац≥вники повинн≥ добре вигл¤дати, в≥дпов≥дно до рекомендац≥й стил≥ст≥в ф≥рми. ” ф≥рм≥ розроблен≥ корпоративн≥ стандарти на документооб≥г всередин≥ орган≥зац≥њ.  ер≥вництво розробл¤Ї програму по формуванню корпоративноњ ло¤льност≥. Ќаприклад сп≥льне св¤ткуванн¤ р≥зних дат, св¤т ≥ ƒн≥в народжень.  ер≥вництво повинне бути зразковим прикладом дл¤ своњх п≥длеглих.  ер≥вництву необх≥дно з розум≥нн¤м в≥дноситьс¤ до помилок або недбалостей своњх п≥длеглих.

1	2

Ќазва: ƒ≥агностична модель служби управл≥нн¤ персоналом
ƒата публ≥кац≥њ: 2005-03-03 (1892 прочитано)