ћенеджмент > ќрган≥зац≥¤ прац≥ менеджера

–ан≥ше прац≥вник ф≥зичноњ прац≥, будь-то роб≥тник чи солдат, превалював у вс≥х орган≥зац≥¤х. ѕотреба в ефективних прац≥вниках була невелика: весь процес управл≥нн¤ був зосереджений у руках де¤ких адм≥н≥стратор≥в, "начальник≥в", що роздають накази своњм п≥длеглим. ÷≥ кер≥вники складали таку незначну частку працездатного населенн¤, що њхн¤ ефективн≥сть не ставилас¤ п≥д сумн≥в. ¬они були тими де¤кими людьми, природн≥ ¤кост≥ ¤ких дозвол¤ли њм бачити те, що ≥нш≥ ос¤гали на превелику силу.

≤ншими словами, пор≥вн¤но недавно основною проблемою в будь-¤к≥й орган≥зац≥њ була результативн≥сть прац≥вника ф≥зичноњ прац≥, що виконували доручен≥ йому завданн¤. ѕрац≥вники ≥нтелектуальноњ прац≥ були в ¤вн≥й меншост≥.

ѕрац≥вники розумовоњ прац≥ складали лише невелику частину вс≥х зайн¤тих у т≥й чи ≥нш≥й орган≥зац≥њ. √оловним чином вони працювали на посадах, що вимагали спец≥альних навичок, у кращому випадку з клерками. ѓх ефективн≥сть чи в≥дсутн≥сть такоњ торкалос¤ т≥льки њх самих.

¬ даний час установи, в основ≥ д≥¤льност≥ ¤ких лежить ≥нтелектуальна прац¤, займають ведуче м≥сце в житт≥ сусп≥льства. —учасне сусп≥льство - це сусп≥льство великих орган≥зованих установ. ” кожн≥м з них визначну роль граЇ людина розумовоњ прац≥, що покладаЇтьс¤ на свою голову, а не на мускули ≥ спритн≥сть рук. –осте питома вага прац≥вник≥в, що спец≥ально вчилис¤ використовувати своњ теоретичн≥ знанн¤, а не ф≥зичну силу. ѓхн¤ ефективн≥сть вим≥р¤Їтьс¤ њхн≥м внеском у т≥ орган≥зац≥њ, де вони працюють.

“епер ефективн≥сть не може б≥льше сприйматис¤ ¤к де¤ка дан≥сть, ≥ нею не можна б≥льше зневажати.

—истема вим≥р≥в ≥ оц≥нок - в≥д орган≥зац≥њ виробництва й обл≥ку до контролю ¤кост≥, - використовувана у в≥дношенн≥ ф≥зичноњ прац≥, не застосовна до прац≥ ≥нтелектуальноњ. „и можна у¤вити соб≥ щось менш привабливе ≥ продуктивне, н≥ж конструкторське бюро, що створюЇ дотепн≥ техн≥чн≥ розробки н≥кому не потр≥бноњ продукц≥њ? —аме тому робота над потр≥бним продуктом Ї м≥рилом ефективност≥ ≥нтелектуальноњ прац≥. ƒо ≥нтелектуальноњ, творчоњ д≥¤льност≥ не п≥дход¤ть н≥¤к≥ м≥рки, застосовуван≥ стосовно ф≥зичноњ прац≥.

“ворчому прац≥внику далека др≥б'¤зкова оп≥ка. …ому можна т≥льки допомагати. –азом з тим, в≥н повинний направл¤ти самого себе на виконанн¤ поставлених задач, тобто на ефективн≥сть.

ћотивац≥¤ прац≥вника, що займаЇтьс¤ ≥нтелектуальною д≥¤льн≥стю, залежить в≥д його ефективност≥, в≥д його здатност≥ дос¤гати поставлен≥ ц≥л≥. якщо його прац¤ позбавлена ефективност≥, то дуже незабаром його бажанн¤ працювати ≥ приносити конкретну користь зникаЇ ≥ в≥н перетворюЇтьс¤ в чиновника, що в≥дбуваЇ на робот≥ св≥й час з 9 до 17.

ѕрац≥вник, що волод≥Ї теоретичними знанн¤ми, не робить н≥чого такого, що могло б бути ефективним саме по соб≥. ¬≥н не виготовл¤Ї ф≥зично вим≥рну продукц≥ю, ¤к, наприклад, взутт¤, детал≥ машин ≥ т.п. ¬≥н робить знанн¤, ≥дењ й ≥нформац≥ю. —ама по соб≥ ц¤ "продукц≥¤" марна. ѓњ практична реал≥зац≥¤ в≥дбуваЇтьс¤ на наступному етап≥, коли хтось скористаЇтьс¤ нею, дл¤ того щоб домогтис¤ конкретних результат≥в. —ама блискуча ≥де¤, ¤кщо њњ не застосувати на практиц≥, залишитьс¤ безглуздоњ. “аким чином, прац≥вник, що займаЇтьс¤ ≥нтелектуальноњ, творчою д≥¤льн≥стю, повинний робити щось таке, чого прац≥внику ф≥зичноњ прац≥ робити не потр≥бно. ¬≥н зобов'¤заний додавати робот≥ ефективн≥сть. Ќа в≥дм≥ну в≥д виготовлювача черевик≥в, його не повинна хвилювати споживча корисн≥сть результат≥в його д≥¤льност≥.

ƒумаючий, творчий прац≥вник Ї тим самим "фактором виробництва", що дозвол¤Ї високорозвиненим зонам св≥ту - —полученим Ўтатам, «ах≥дн≥й ™вроп≥, япон≥њ - ставати ≥ залишатис¤ конкурентноздатними.

Ќайб≥льш характерний приклад у цьому в≥дношенн≥ ¤вл¤ють собою —получен≥ Ўтати. ќсв≥та Ї саме т≥Їю областю, у ¤к≥й јмерика найб≥льш конкурентноздатна. ¬ американськ≥й систем≥ осв≥ти можна знайти багато недол≥к≥в, проте вона могутн≥ша ≥ масштабн≥ша, н≥ж т≥ системи, що можуть соб≥ дозволити менш багат≥ крањни.

—аме тому осв≥та - саме та сама область, у ¤к≥й найбагатша крањна св≥ту маЇ незаперечну перевагу за умови високоњ в≥ддач≥ ≥нтелектуальноњ прац≥.

≈фективн≥сть кер≥вника залежить не в≥д людей, над ¤кими в≥н маЇ безпосередн≥й контроль, а в≥д тих, хто працюЇ в ≥нших област¤х, чи в≥д безпосереднього начальства. ƒ≥¤льн≥сть керуючого буде неефективноњ, ¤кщо в≥н не буде взаЇмод≥¤ти з цими людьми ≥ вносити св≥й внесок у њхню роботу.

™диним способом зб≥льшенн¤ дос¤гнень Ї п≥двищенн¤ ефективност≥ прац≥.

ћожна на багатьох робочих м≥сц¤х ≥ посадах використовувати людей з п≥двищеними зд≥бност¤ми; можна зад≥¤ти людей ≥з самими великими знанн¤ми. јле, ¤к представл¤Їтьс¤, ц≥ два шл¤хи, уз¤т≥ сам≥ по соб≥, не мають великий ефект. –ухаючи в цьому напр¤мку, ми можемо дос¤гти крапки, п≥сл¤ ¤коњ вс≥ наш≥ зусилл¤ ви¤вл¤тьс¤ марними. –азом з тим ми не збираЇмос¤ виводити нову расу "зверхлюдей". Ќам призначено, щоб на чол≥ наших орган≥зац≥й сто¤ли звичайн≥ люди.

ѕотр≥бно вм≥ти використовувати сильн≥ сторони кожного окремого прац≥вника. ÷е може п≥двищити ефективн≥сть. јдже ¤кщо неможливо зб≥льшити надходженн¤ ресурс≥в, то необх≥дно зб≥льшити њхню в≥ддачу. ≈фективн≥сть саме ≥ Ї тим ≥нструментом, за допомогою ¤кого можна п≥двищити результативн≥сть таких ресурс≥в, ¤к знанн¤ ≥ зд≥бност≥.

ќт тому п≥двищенн¤ ефективност≥ повинне стати одним з найб≥льш пр≥оритетних напр¤мк≥в д≥¤льност≥ орган≥зац≥й. ўе велику важлив≥сть здобуваЇ ефективн≥сть ¤к ≥нструмент кер≥вника, що дозвол¤Ї дос¤гти б≥льш високих результат≥в роботи.

якби ефективн≥сть була таким же природним дарунком, ¤к здатн≥сть до музики чи живопису, ситуац≥¤ навр¤д чи була б набагато краще, н≥ж сьогодн≥. ћи прекрасно знаЇмо, що народжуЇтьс¤ лише незначне число людей, високообдарованих у ¤к≥йсь визначен≥й област≥. «вичайно, нам варто зайн¤тис¤ пошуком людей з високим потенц≥алом ефективност≥ ≥ наступним розвитком њхн≥х зд≥бностей будь-¤кими доступними нам засобами. ќднак на практиц≥, д≥ючи под≥бним чином, ми навр¤д чи знайдемо досить людей на кер≥вн≥ посади. якби ефективн≥сть була Ѕожим дарунком, наша сьогодн≥шн¤ цив≥л≥зац≥¤ стала б дуже тенд≥тноњ, та й узагал≥ неможливоњ. Ѕудучи цив≥л≥зац≥Їю великих орган≥зац≥й, вона залежна в≥д великого числа людей, здатних виконувати управл≥нську роботу з дуже скромною ефективн≥стю.

якщо ж, то виникають питанн¤: у чому вона складаЇтьс¤? „ому ≥ ¤к потр≥бно учитис¤? „и Ї на областю знанн≥, що п≥дл¤гаЇ концептуальному ≥ систематизованому вивченню? „и ж це просто навичка? „и може вона здобуватис¤ шл¤хом багаторазового повторенн¤ тих самих процес≥в?

¬≥дпов≥дно до професора ™льск ун≥верситету  рису јрджирису, "усп≥шний" керуючий волод≥Ї дес¤тьма ¤кост¤ми, серед ¤ких "ум≥нн¤ переносити труднощ≥", "ум≥нн¤ розбиратис¤ в законах конкурентноњ боротьби" ≥ "здатн≥сть ототожнювати себе з групами". ќднак, ¤кби т≥льки ц≥ ¤кост≥ визначали особист≥сть керуючого, ми б потрапили в лихо. јдже зовс≥м де¤ким люд¤м вони властив≥ в≥д народженн¤. ≤, що ще г≥рше, практично н≥хто не знаЇ, ¤к њх у соб≥ виховати. Ќа щаст¤, ≥снуЇ безл≥ч високоефективних ≥ вдалих керуючих, що найчаст≥ше не волод≥ють жодним ≥з запропонованих јрджирисом ¤костей. ћен≥ також в≥домо чимало прац≥вник≥в керуванн¤, що, хоча ≥ в≥дпов≥дають багатьом вимогам професора, Ї на р≥дк≥сть неефективними.

“≥ ефективн≥ керуюч≥, з ¤кими мен≥ приходилос¤ зустр≥чатис¤, разюче в≥др≥зн¤лис¤ друг в≥д друга зд≥бност¤ми ≥ темпераментом, тим, що ≥ ¤к вони робили, особист≥сними ¤кост¤ми, знанн¤ми й ≥нтересами. ≤ншими словами, вони в≥др≥зн¤лис¤ друг в≥д друга в усьому, що визначаЇ особист≥сть людини.

ѕоЇднувало ж њх одну важливу властив≥сть - вони домагалис¤ виконанн¤ важливих ≥ актуальних задач.

—еред знайомих мен≥ ефективних керуючих маютьс¤ ¤к товариськ≥ люди, так ≥ замкнут≥, ≥ нав≥ть дивно соромлив≥. ќдн≥ з них ексцентричн≥, ≥нш≥ - занадто педанти. ќдн≥ - повн≥, ≥нш≥ - субтильн≥. ƒл¤ де¤ких з них властиво пост≥йне почутт¤ занепокоЇнн¤, ≥нш≥ ж завжди в розслабленому стан≥. ’тось багато п'Ї, а хтось абсолютнийий непитущий. ’тось з них маЇ шарм, а хтось жахливо неприЇмний. —еред ус≥х њх можна нав≥ть в≥дшукати тих, котр≥ в принцип≥ в≥дпов≥дають вимогам "л≥дера". ѕроте багато хто абсолютно безбарвн≥ ≥ не вид≥л¤ютьс¤ з обший маси. ќдн≥ з них мають сам≥ широк≥ знанн¤, ≥нш≥ - просто неписьменн≥. ƒе¤к≥ мають саме велике коло ≥нтерес≥в, тод≥ ¤к ≥нш≥ замикаютьс¤ на своњй робот≥. ’тось з них егоцентричний ≥ нав≥ть егоњстичний, а хтось щедрий серцем ≥ розумом. ’тось живе заради роботи, ≥нтереси ж ≥нших лежать поза межами њхньоњ виробничоњ д≥¤льност≥ - у сусп≥льн≥й робот≥, рел≥г≥њ, вивченн≥ китайськоњ чи поез≥њ в сучасн≥й музиц≥. —еред моњх знайом-кер≥вник≥в можна знайти тих, хто у своњй д≥¤льност≥ спираЇтьс¤ на лог≥ку й анал≥з, ≥ тих, хто в основному покладаЇтьс¤ на почутт¤ й ≥нтуњц≥ю. Ќарешт≥, хтось приходить до остаточного р≥шенн¤ легко, дл¤ ≥нших же процес прийн¤тт¤ р≥шень прот≥каЇ досить бол≥сно.

“аким чином, ефективн≥ керуюч≥ в≥др≥зн¤ютьс¤ друг в≥д друга в не меншому ступен≥, чим л≥кар≥, викладач≥ чи вуз≥в скрипал≥. ¬они так само розр≥зн¤ютьс¤ м≥ж собою, ¤к ≥ неефективн≥ прац≥вники. Ѕ≥льш того, багато ¤костей перших ≥ останн≥х можуть зб≥гатис¤.

ѕоЇднуЇ ж ефективних керуючих њхнЇ ум≥нн¤ домагатис¤ позитивного результату в усьому, за що б вони н≥ бралис¤. ’арактерно, що манера р≥шенн¤ задач ефективними керуючими практично не залежить в≥д м≥сц¤ њхньоњ роботи ≥ характеру д≥¤льност≥. Ќа промисловому п≥дприЇмств≥, в ур¤довому заклад≥, чи л≥карн≥ ун≥верситет≥ вони застосовують власне кажучи под≥бн≥ методи р≥шенн¤.

1	2	3	4

Ќазва: ќрган≥зац≥¤ прац≥ менеджера
ƒата публ≥кац≥њ: 2005-03-03 (7541 прочитано)