ћенеджмент > ѕлануванн¤ зовн≥шньоеконом≥чноњ д≥¤льност≥

–ис.3.3. ≈тапи стратег≥чного плануванн¤

1. ¬изначенн¤ м≥с≥њ ф≥рми. ћ≥с≥¤ ф≥рми - це њњ головне призначенн¤, ч≥тко сформульована причина њњ ≥снуванн¤, ¤к≥ ≥ формують основн≥ напр¤ми та ор≥Їнтири њњ д≥¤льност≥. ћ≥с≥¤ ф≥рми н≥би-то окреслюЇ меж≥ б≥знесу орган≥зац≥њ, дозвол¤Ї у¤вити можливост≥ ф≥рми та визначитис¤ з тим, на що не треба марно витрачати зусилл¤. Ќа практиц≥ м≥с≥¤ ф≥рми формулюЇтьс¤ у процес≥ пошуку в≥дпов≥д≥ на запитанн¤: Уяким б≥знесом передбачаЇ займатис¤ ф≥рма?Ф

«а словами ѕ. ƒракера: УЅ≥знес не визначаЇтьс¤ назвою компан≥њ, њњ статусом або формою орган≥зац≥њ. …ого визначаЇ бажанн¤ задовольнити споживача, коли в≥н придбаЇ продукт або послугу. ќтже, на питанн¤: Уяким Ї м≥й б≥знес?Ф, можна правильно в≥дпов≥сти, ¤кщо подивитись на нього з ≥ншого боку, з точки зору споживача та ринкуФ.

“аким чином м≥с≥ю ф≥рми сл≥д шукати за њњ межами, в њњ споживачах та ринку, на ¤кому вона працюЇ.

—аме формулюванн¤ м≥с≥њ маЇ бути ч≥тким та лакон≥чним, м≥стити у соб≥ так≥ елементи:

¤кими Ї головн≥ ц≥л≥ д≥¤льност≥ ф≥рми?

хто Ї основними споживачами продукц≥њ ф≥рми?

¤к≥ товари (послуги) ф≥рма виробл¤Ї дл¤ своњх кл≥Їнт≥в?

на ¤ких ринках або сегментах ринку д≥Ї ф≥рма?

в чому специф≥ка ф≥рми з точки зору задоволенн¤ потреб кл≥Їнт≥в?

¤кими Ї конкурентн≥ переваги ф≥рми?

—формулювавши м≥с≥ю, орган≥зац≥¤ н≥би-то знаходить св≥й особливий шл¤х в б≥знес≥, ¤кий в≥др≥зн¤Ї та виокремлюЇ њњ з-пом≥ж конкурент≥в. јле на цьому шл¤ху, ¤к правило, зустр≥чаютьс¤ перешкоди та небезпеки. „им краще њх бачить орган≥зац≥¤, тим б≥льше у нењ шанс≥в дос¤гти усп≥ху. ƒл¤ зТ¤суванн¤ таких перешкод та небезпек виконуютьс¤ два наступних кроки стратег≥чного плануванн¤: зовн≥шн≥й та внутр≥шн≥й анал≥з.

2. «овн≥шн≥й анал≥з Ц це процес оц≥нки зовн≥шн≥х щодо орган≥зац≥њ фактор≥в. ѕ≥д зовн≥шн≥ми чинниками розум≥ють вс≥ т≥ умови, ¤к≥ обТЇктивно виникають у середовищ≥ функц≥онуванн¤ орган≥зац≥њ ≥ на ¤к≥ вона не здатна впливати. «овн≥шн≥й анал≥з пересл≥дуЇ подв≥йну мету:

визначити спри¤тлив≥ можливост≥, тобто чинники, ¤к≥ можуть спри¤ти дос¤гненню ц≥лей орган≥зац≥њ;

визначити загрози та небезпеки дл¤ орган≥зац≥њ, тобто зовн≥шн≥ умови, ¤к≥ обмежують можливост≥ орган≥зац≥њ у просуванн≥ до встановленоњ мети.

ƒл¤ вивченн¤ впливу зовн≥шн≥х фактор≥в усю њх сукупн≥сть под≥л¤ють на:

а) глобальн≥ фактори (умови та тенденц≥њ, ¤к≥ утворюютьс¤ у макросередовищ≥ орган≥зац≥њ): загальноеконом≥чн≥, соц≥альн≥, демограф≥чн≥, пол≥тичн≥, правов≥, природн≥, м≥жнародн≥ тощо;

б) галузев≥ фактори (сукупн≥сть орган≥зац≥й, що виготовл¤ють продукти або послуги, ¤к≥ здатн≥ зам≥нювати один одного з точки зору споживчих ¤костей та напр¤мк≥в њх використанн¤).

«вичайно, оц≥нити майбутн≥й вплив глобальних фактор≥в досить складно. –азом з тим, сама спроба провести таку оц≥нку примушуЇ менеджер≥в орган≥зац≥њ замислитис¤ над проблемами, ¤к≥ можуть сп≥ткати орган≥зац≥ю, продумати свою повед≥нку в раз≥ њх виникненн¤.

«начно легше п≥ддаютьс¤ прогнозуванню та оц≥нц≥ галузев≥ фактори. ¬они б≥льш визначен≥, т≥сн≥ше повТ¤зан≥ з конкретним б≥знесом.  онкретно в рамках галузевого анал≥зу мають бути оц≥нен≥ так≥ фактори:

а) споживач≥ (розм≥ри та характеристики ринку, темпи зростанн¤ ринку, характер попиту (сезонн≥сть та цикл≥чн≥сть), диференц≥ац≥¤ продукту, чутлив≥сть ц≥н, здатн≥сть споживач≥в диктувати своњ ц≥ни);

б) постачальники (≥нтенсивн≥сть конкуренц≥њ пом≥ж постачальник≥в, на¤вн≥сть матер≥ал≥в-зам≥нник≥в, р≥вень вертикальноњ ≥нтеграц≥њ з постачальниками, здатн≥сть постачальник≥в диктувати своњ ц≥ни);

в) конкуренти (основн≥ конкуруюч≥ сили в галуз≥, розпод≥л ринку пом≥ж ними, ≥нтенсивн≥сть конкуренц≥њ в галуз≥, конкурентн≥ переваги в галуз≥ тощо);

г) технолог≥њ (ступ≥нь зм≥нност≥ технолог≥њњ виробництва данноњ продукц≥њ, вплив зм≥ни технолог≥њ на ¤к≥сть продукц≥њ, можливост≥ отриманн¤ додаткових переваг за рахунок зм≥ни технолог≥њ, вплив зм≥ни технолог≥њ на ц≥ни).

¬ажливим результатом галузевого анал≥зу Ї ≥дентиф≥кац≥¤ ключових фактор≥в усп≥ху в дан≥й галуз≥. Ѕудь-¤кий б≥знес характеризуЇтьс¤ багатьма показниками, ¤к≥ п≥ддаютьс¤ управл≥нню та контролю (обс¤ги виробництва, р≥вень ¤кост≥, р≥вень ц≥н тощо). ѕроте, лише де¤к≥ з них визначають можлив≥сть та спроможн≥сть орган≥зац≥њ конкурувати на своЇму ринку. “ак≥ показники ≥ називаютьс¤ ключовими факторами усп≥ху.

3. ¬нутр≥шн≥й анал≥з Ц це процес оц≥нки фактор≥в, ¤к≥ п≥ддаютьс¤ управл≥нню та контролю з боку ф≥рми, тобто фактор≥в, ¤к≥ УвиростаютьФ в межах самоњ орган≥зац≥њ та Ї результатом д≥¤льност≥ або безд≥¤льност≥ њњ кер≥вництва.

ќсновне завданн¤ внутр≥шнього анал≥зу Ц це ви¤вленн¤ сильних та слабких стор≥н орган≥зац≥њ.

—ильн≥ сторони Ц це особлив≥, ун≥кальн≥, ориг≥нальн≥ властивост≥ орган≥зац≥њ або, щонайменше, ¤кост≥, ¤к≥ в≥др≥зн¤ють њњ в≥д конкурент≥в. Ќа так≥ ¤кост≥ робитьс¤ ставка в б≥знес≥ ф≥рми.

—лабк≥ сторони Ц це ¤кост≥, ¤ких не вистачаЇ орган≥зац≥њ проти усп≥шних конкурент≥в.

≤снуЇ багато р≥зноман≥тних аспект≥в д≥¤льност≥, ¤к≥ визначають силу та могутн≥сть орган≥зац≥њ. јби упор¤дкувати процес њх оц≥нки, на практиц≥ часто застосовуЇтьс¤ форма балансу (табл.3.3.).

“аблиц¤ 3.3.

—ильн≥ та слабк≥ сторони орган≥зац≥њ

јктив балансу в≥дображаЇ на¤вн≥сть ун≥кальних, особливих, специф≥чних ¤костей орган≥зац≥њ, згрупованих за основними функц≥¤ми. ƒо пасиву балансу з максимальною обТЇктивн≥стю мають бути внесен≥ внутр≥шн≥ фактори, ¤к≥ обмежують конкурентоспроможн≥сть орган≥зац≥њ.

«Т¤суванн¤ сильних та слабких стор≥н орган≥зац≥њ дозвол¤Ї визначити зони:

п≥двищенноњ першочерговоњ уваги (слабк≥ сторони);

зони, на ¤к≥ можна спиратис¤ в б≥знес≥ в процес≥ опрацюванн¤ його стратег≥њ (сильн≥ сторони).

ѕроцес зовн≥шнього та внутр≥шнього анал≥зу звичайно завершуЇтьс¤ проведенн¤м пор≥вн¤льного SWOT- анал≥зу. SWOT - абрев≥атура 4-ох англ≥йських сл≥в:

S Ц strenght Ц сила,

W Ц weakness Ц слабк≥сть,

O Ц opportunites Ц можливост≥,

T Ц threats Ц загрози.

SWOT-анал≥з грунтуЇтьс¤ на сп≥вставленн≥ сильних та слабких стор≥н орган≥зац≥њ, потенц≥йних можливостей дл¤ б≥знесу та загроз ≥з зовн≥шнього середовища. ѕор≥вн¤льний SWOT-анал≥з проводитьс¤ у процес≥ пошуку в≥дпов≥дей на так≥ запитанн¤:

як повТ¤зан≥ основн≥ проблеми орган≥зац≥њ з њњ сильними та слабкими сторонами, а також з≥ спри¤тливими факторами та загрозами зовн≥шнього середовища?

як найефективн≥ше використати сильн≥ сторони ф≥рми та спри¤тлив≥ зовн≥шн≥ фактори дл¤ вир≥шенн¤ основних проблем орган≥зац≥њ?

як усунути або максимально зменьшити вплив слабких стор≥н та зовн≥шн≥х загроз на б≥знес орган≥зац≥њ?

¬ процес≥ SWOT-анал≥зу досл≥джуютьс¤ також попарн≥ сполученн¤ ус≥х складових SWOT-анал≥зу з метою:

пошуку позитивноњ синерг≥њ: сильн≥ сторони / спри¤тлив≥ зовн≥шн≥ фактори;

усуненн¤ негативноњ синерг≥њ: слабк≥ сторони / зовн≥шн≥ загрози.

¬ результат≥ отримаЇмо матрицю SWOT, в ¤к≥й розгл¤даютьс¤ ус≥ можлив≥ парн≥ комб≥нац≥њ на кожному з полей (рис.3.4.).

1	2	3	4	5	6	7

Ќазва: ѕлануванн¤ зовн≥шньоеконом≥чноњ д≥¤льност≥
ƒата публ≥кац≥њ: 2005-03-03 (4807 прочитано)