Ѕанк≥вська справа > Ѕанк≥вський менеджмент

- зд≥йснюЇ ≥нш≥ повноваженн¤, делегован≥ загальними зборами учасник≥в банку.

«ас≥данн¤ ради банку збираЇтьс¤, ¤к правило, один раз на квартал.

ѕравл≥нн¤ банку Ї виконавчим органом банку, зд≥йснюЇ управл≥нн¤ поточною д≥¤льн≥стю банку, формуванн¤ фонд≥в, необх≥дних дл¤ статутноњ д≥¤льност≥ банку, та несе в≥дпов≥дальн≥сть за ефективн≥сть його роботи. «ас≥данн¤ провод¤тьс¤, ¤к правило, не р≥дше, н≥ж два рази на м≥с¤ць.

√олова правл≥нн¤ (ради директор≥в) банку керуЇ вс≥Їю д≥¤льн≥стю банку, представл¤Ї банк в ≥нших орган≥зац≥¤х, п≥дписуЇ договори та ≥нш≥ документи в≥д ≥мен≥ банку, несе персональну в≥дпов≥дальн≥сть за його роботу.

–ев≥з≥йна ком≥с≥¤ банку - контролюючий орган банку, склад ¤коњ формуЇтьс¤ ≥з представник≥в акц≥онер≥в (учасник≥в), затверджуЇтьс¤ р≥шенн¤м загальних збор≥в акц≥онер≥в (учасник≥в).

„ленами рев≥з≥йноњ ком≥с≥њ не можуть бути особи, ¤к≥ Ї прац≥вниками банку.

ќсновними функц≥¤ми рев≥з≥йноњ ком≥с≥њ Ї контроль за дотриманн¤м банком законодавства ”крањни ≥ нормативно-правових акт≥в Ќац≥онального банку ”крањни, розгл¤д зв≥т≥в внутр≥шн≥х ≥ зовн≥шн≥х аудитор≥в та п≥дготовка в≥дпов≥дних пропозиц≥й загальним зборам учасник≥в та внесенн¤ на загальн≥ збори учасник≥в або спостережн≥й рад≥ банку пропозиц≥й щодо будь-¤ких питань, в≥днесених до компетенц≥њ рев≥з≥йноњ ком≥с≥њ, ¤к≥ стосуютьс¤ ф≥нансовоњ безпеки ≥ стаб≥льност≥ банку та захисту ≥нтерес≥в кл≥Їнт≥в.

ƒл¤ забезпеченн¤ додаткових заход≥в ≥з метою управл≥нн¤ ризиками банки створюють пост≥йно д≥юч≥ ком≥тети, зокрема так≥:

1.  редитний ком≥тет.

2.  ом≥тет з питань управл≥нн¤ активами та пасивами.

3. “арифний ком≥тет.

ќсновними функц≥ональними п≥дрозд≥лами, що безпосередньо зд≥йснюють банк≥вськ≥ операц≥њ та обслуговують кл≥Їнт≥в, Ї департаменти банку. ¬ ун≥версальному комерц≥йному банку можуть бути так≥ департаменти:

1. ƒепартамент прогнозуванн¤ д≥¤льност≥ банку.

2. ƒепартамент маркетингу ≥ звТ¤зк≥в кл≥Їнтурою.

3.  редитний департамент.

4. ¬алютний департамент.

5. ƒепартамент депозитних операц≥й .

6. ƒепартамент розрахунково-касових операц≥й.

7. ƒепартамент операц≥й з ц≥нними паперами.

8. ƒепартамент управл≥нн¤ ф≥л≥¤ми банку.

9. ƒепартамент анал≥зу ≥ статистики.

ƒо орган≥зац≥йноњ структури банку належать також р≥зноман≥тн≥ служби, зокрема:

- в≥дд≥л кадр≥в;

- в≥дд≥л безпеки;

- адм≥н≥стративно-господарський в≥дд≥л;

- юридичний в≥дд≥л;

- рев≥з≥йний в≥дд≥л (служба внутр≥шнього аудиту);

- бухгалтер≥¤;

- впровадженн¤ ≥ експлуатац≥њ ≈ќћ.

 ≥нцевою метою формуванн¤ структури банку Ї доц≥льн≥сть ≥ рац≥ональн≥сть управл≥нн¤ вс≥м комплексом банк≥вськоњ д≥¤льност≥, п≥двищенн¤ ¤кост≥ послуг, що надаютьс¤ кл≥Їнтам банку, продуктивност≥ прац≥ банк≥вських прац≥вник≥в, забезпеченн¤ прибутковост≥ банку.

ќргани управл≥нн¤ й орган≥зац≥йна побудова банк≥в у чомусь зб≥гаютьс¤, а в чомусь в≥др≥зн¤ютьс¤ в≥д ≥нших устав≥в. √оловним органом управл≥нн¤ банком Ї загальн≥ збори акц≥онер≥в. ¬они приймають найважлив≥ш≥ р≥шенн¤: затверджують статут, обирають раду банку чи раду директор≥в (дал≥ - рада), затверджують баланси ≥ зв≥ти, визначають напр¤м ≥ ц≥л≥ пол≥тики банку тощо.

¬одночас збори акц≥онер≥в недостатньо ≥нформован≥ про поточн≥ справи банку ≥ в багатьох випадках просто п≥дтримують р≥шенн¤, запропонован≥ радою банку. ” зв'¤зку з пол≥тикою випуску др≥бних акц≥й у великих банках на щор≥чних зборах акц≥онер≥в не присутн¤ основна маса др≥бних власник≥в акц≥й, ¤к≥ передають право голосу виборним особам.

ќсновн≥ питанн¤ д≥¤льност≥ банку вир≥шуЇ рада. ¬она е представницьким органом власник≥в банку, його акц≥онер≥в ≥ в≥дстоюЇ њхн≥ ≥нтереси. Ќайпершим обов'¤зком ради Ї забезпеченн¤ необх≥дного р≥вн¤ прибутку на вкладений кап≥тал. ¬одночас рада маЇ також п≥клуватис¤ про захист ≥нтерес≥в ≥нших зац≥кавлених стор≥н - кл≥Їнт≥в банку та ≥н.

–ада формуЇ виш≥ кер≥вн≥ органи, що провад¤ть практичну д≥¤льн≥сть в≥дпов≥дно до њњ рекомендац≥й ≥ вказ≥вок. ќсновною функц≥Їю ради Ї визначенн¤ стратег≥чних ц≥лей банку ≥ формуванн¤ пол≥тики.

ƒоб≥р людей на кер≥вн≥ посади - ще одна важлива функц≥¤ ради. —учасний банк - це надзвичайно складне п≥дприЇмство з високим ступенем ризику. “ому дл¤ забезпеченн¤ його усп≥шноњ роботи необх≥дн≥ досв≥дчен≥, профес≥йно п≥дготовлен≥ ≥ в≥дпов≥дальн≥ прац≥вники.

–обота банку покладаЇ велику в≥дпов≥дальн≥сть на людей, ¤к≥ приймають р≥шенн¤. ѕомилки можуть дорого коштувати. “ому в банку звичайно створюють дек≥лька пост≥йних ком≥тет≥в, куди вход¤ть члени правл≥нн¤ ≥ спец≥ал≥сти банку. Ѕ≥льш≥сть директор≥в не Ї банк≥рами, зате вони добре знають м≥сцев≥ умови, специф≥ку галузей тощо. ” ком≥тетах директори можуть надати велику допомогу. ƒл¤ розгл¤ду поточних справ ком≥тети збираютьс¤, ¤к правило, щотижн¤.  р≥м того, можуть створюватис¤ спец≥альн≥ ком≥тети дл¤ вир≥шенн¤ екстраординарних питань.

ќ—Ќќ¬Ќ≤ “»ѕ» ќ–√јЌ13ј÷1…Ќ»’ —“–” “”– ” ЅјЌ ј’

ќрган≥зац≥йна структура банку Ї важливою складовою усп≥шного дос¤гненн¤ ц≥лей обраноњ стратег≥њ. ¬≥д р≥вн¤ орган≥зац≥њ банку, налагодженн¤ стосунк≥в м≥ж кер≥вництвом та п≥длеглими залежить усп≥х його д≥¤льност≥. ƒуже часто хиби в орган≥зац≥йних структурах призводили нав≥ть досить потужн≥ банки до кризових ситуац≥й.

Ѕанки д≥ють у р≥зних ринкових умовах, спец≥ал≥зуютьс¤ на наданн≥ р≥зних вид≥в послуг, ставл¤ть перед собою р≥зн≥ ц≥л≥, а отже, њхн≥ орган≥зац≥йн≥ структури можуть вар≥ювати.  ожний з на¤вних вид≥в орган≥зац≥йних структур маЇ переваги и недол≥ки, ¤к≥ сл≥д обов'¤зково враховувати у процес≥ вибору придатного способу орган≥зац≥њ. ќбраний спос≥б маЇ спри¤ти найб≥льший в≥дпов≥дност≥ банк≥вськоњ орган≥зац≥њ ринковим умовам, в ¤ких вона д≥Ї, рац≥ональн≥й орган≥зац≥њ роботи банк≥вських прац≥вник≥в ус≥х ланок, усп≥шному налагодженню ≥ виконанню вс≥х функц≥й управл≥нн¤, максимальному задоволенню потреб кл≥Їнт≥в ≥, нарешт≥, дос¤гненню мети, що стоњть перед банком.

≤снують так≥ типи орган≥зац≥йних структур:

Ѕюрократична модель побудови орган≥зац≥њ маЇ три основн≥ вар≥анти:

1. ‘ункц≥ональн≥ орган≥зац≥йн≥ структури.

2. ƒив≥з≥ональн≥ орган≥зац≥йн≥ структури.

3. ќрган≥зац≥йн≥ структури банк≥в, ¤к≥ д≥ють на м≥жнародних ринках.

јдаптивн≥ структури.

¬≥дом≥ три основн≥ види адаптивних структур:

1. ѕроектн≥ структури.

2. ћатричн≥ структури.

3.  онгломерати.

ќрган≥зац≥йн≥ структури, що в≥др≥зн¤ютьс¤ ступенем централ≥зац≥њ.

—туп≥нь централ≥зац≥њ визначаЇтьс¤ низкою чинник≥в, таких

¤к важлив≥сть ≥ к≥льк≥сть управл≥нських р≥шень, що належать до компетенц≥њ нижчих управл≥нських ланок, ступ≥нь контролю за њхньою д≥¤льн≥стю.

3.ѕЋјЌ”¬јЌЌя ƒ≤яЋ№Ќќ—“≤ ЅјЌ ”

 лючовим показником р≥вн¤ менеджменту банк≥вськоњ установи Ї розвинен≥сть ≥ ¤к≥сть плануванн¤. ѕлануванн¤ Ц це ≥нструмент управл≥нн¤, ¤кий охоплюЇ вс≥ аспекти банк≥вськоњ д≥¤льност≥. јле, щоб скористатис¤ ним, кер≥вництво мусить визнати, що плануванн¤ необх≥дне дл¤ життЇздатност≥ банку. ƒл¤ багатьох кер≥вник≥в ц≥ною усв≥домленн¤ цього факту стали невикористан≥ можливост≥, недоотриман≥ доходи, ф≥нансов≥ втрати.

ѕлануванн¤ Ц це встановленн¤ ц≥лей ≥ визначенн¤ шл¤х≥в њхнього дос¤гненн¤. ƒовгострокове плануванн¤ передбачаЇ складанн¤ стратег≥чного плану розвитку субТЇкта, в ¤кому формулюютьс¤ фундаментальн≥ ор≥Їнтири д≥¤льност≥, модель ≥снуванн¤ банку.

ѕлануванн¤ починаЇтьс¤ з формулюванн¤ мети, ¤к≥й маЇ п≥дпор¤дковуватис¤ д≥¤льн≥сть установи. ÷¤ перша складова стратег≥њ розкриваЇ баченн¤ кер≥вництвом того, ¤ким банк повинен стати в ≥деал≥. ћета розробл¤Їтьс¤ кер≥вництвом банку на п≥дстав≥ њхнього знанн¤ сильних ≥ слабких аспект≥в установи, а також знанн¤ навколишнього середовища. ¬иход¤чи з цього формулюютьс¤ стратег≥чн≥ ц≥л≥, ¤к≥ розкриваютьс¤ у пол≥тиц≥ ≥ б≥знес план≥.

1	2	3	4

Ќазва: Ѕанк≥вський менеджмент
ƒата публ≥кац≥њ: 2006-02-11 (3995 прочитано)