Ѕанк≥вська справа > Ѕанк≥вський менеджмент
ѕ≥д стратег≥Їю управл≥нн¤ маЇтьс¤ на уваз≥ напр¤м ≥ спос≥б використанн¤ кошт≥в
дл¤ дос¤гненн¤ поставленоњ мети. цьому способу в≥дпов≥даЇ наб≥р правил ≥ обмежень
дл¤ прийн¤тт¤ р≥шень. Ќа¤вн≥сть стратег≥њ даЇ змогу сконцентрувати зусилл¤ на
вар≥антах р≥шень, ¤к≥ не суперечать прийн¤т≥й стратег≥њ, ≥ в≥дкинут≥ вс≥ ≥нш≥
вар≥анти. ѕ≥сл¤ дос¤гненн¤ поставленоњ мети стратег≥¤ ¤к напр¤м припин¤Ї своЇ
≥снуванн¤. Ќов≥ ц≥л≥ ставл¤ть завданн¤ розробки новоњ стратег≥њ.
ќсновний принцип ф≥нансового менеджменту пол¤гаЇ в тому, що максим≥зац≥¤
вартост≥ акц≥онерного кап≥талу Ї ключовим пр≥оритетним завданн¤м. ”с≥ банки
Ц це корпорац≥њ, акц≥онери ¤ких зац≥кавлен≥ в зростанн≥ вартост≥ акц≥онерного
кап≥талу ≥ доходу за ним. якщо цього не в≥дбуваЇтьс¤ ≥нвестори можуть забажати
позбутис¤ акц≥й ≥ тод≥ банк в≥дчуватиме труднощ≥ при залученн≥ нового кап≥талу
дл¤ забезпеченн¤ свого зростанн¤ в майбутньому. “ому очевидно, що банк≥вськ≥
менеджери мають прагнути максим≥зувати варт≥сть акц≥онерного кап≥талу при збереженн≥
прийн¤тного р≥вн¤ ризику за своњми операц≥¤ми.
ƒл¤ крањн з перех≥дною економ≥кою типовими Ї проблеми, повТ¤зан≥ з поширенн¤м
≥нсайдерських в≥дносин. ѕри цьому банки ≥нод≥ виконують функц≥ю ф≥нансовоњ ланки
у ланцюгу спор≥днених структур. «авданн¤м банку Ї максимальне задоволенн¤ ≥нтерес≥в
групи у межах ¤коњ в≥н функц≥онуЇ. ѕитанн¤ пол¤гаЇ у тому, чи не ≥снуЇ ф≥нансовоњ
загрози коштам сторонн≥х ≥нвестор≥в ≥ ¤к довго ≥нтереси групи не зб≥гатимутьс¤
з ≥нтересами кл≥Їнт≥в ? Ќебезпека таких банк≥в Ц у практичн≥й неможливост≥ реальноњ
оц≥нки њх д≥¤льност≥ у насл≥док в≥дсутност≥ достов≥рноњ ≥нформац≥њ про ступ≥нь
прийн¤того ризику за операц≥¤ми.
Ќин≥ дл¤ багатьох украњнських банк≥в основною метою Ї виживанн¤. Ќаповненн¤
стратег≥њ залежить в≥д конкретних проблем, спричинених недостатньою кап≥тал≥зац≥Їю,
незадов≥льною ¤к≥стю кредитного портфел¤, марнотратною повед≥нкою.
ќтже, найважлив≥шими показниками будь-¤кого банку Ї прибутков≥сть ≥ ризик.
«авданн¤ комерц≥йного банку, ¤к ≥ ≥нших п≥дприЇмницьких структур, - максим≥зац≥¤
вартост≥ кошт≥в, вкладених акц≥онерами, при збереженн≥ прийн¤тного р≥вн¤ ризику.
÷е завданн¤ складне, ≥ поступово його розвТ¤занн¤ передбачаЇ, що банк≥вська
установа маЇ перебувати у пост≥йному пошуку нових можливостей подальшого зростанн¤,
п≥двищенн¤ прибутковост≥ й ефективн≥шого плануванн¤ ≥ контролю.
4. ќ—ќЅЋ»¬ќ—“≤ –≈ќ–√јЌ≤3ј÷≤ѓ —“–” “”–» ЅјЌ ”
—труктура банку становить не щось стале, раз ≥ назавжди прийн¤те банком,
а пост≥йно зм≥нюЇтьс¤ в≥дпов≥дно до мети орган≥зац≥њ. ѕроте це зовс≥м не означаЇ,
що орган≥зац≥йна структура може часто модиф≥куватис¤. ¬несенн¤ зм≥н до структури
банку - досить складний процес, що потребуЇ врахуванн¤ низки специф≥чних особливостей.
¬нутр≥шн¤ культура банку багато в чому зумовлюЇ побудову його структури.
÷е пов'¤зано з тим, що в кожному банку складаютьс¤ своњ традиц≥њ, звички, ¤к≥
визначають повед≥нку прац≥вник≥в, стосунки м≥ж кер≥вниками ≥ п≥длеглими, а також
орган≥зац≥ю банк≥вськоњ д≥¤льност≥. Ќа¤вн≥сть особливостей внутр≥шньоњ культури
в кожного банку робить неможливим механ≥чне перенесенн¤ структур з одн≥Їњ орган≥зац≥њ
на ≥ншу. ” вир≥шенн≥ цих питань потр≥бн≥ ≥ндив≥дуальний п≥дх≥д ≥ врахуванн¤
вс≥х в≥дм≥нних рис конкретного банку.
ѕроведенн¤ орган≥зац≥йних зм≥н не можливе без в≥дпов≥дних зобов'¤зань з боку
вищого кер≥вництва. Ѕудь-¤к≥ зм≥ни в орган≥зац≥њ стосуютьс¤ процес≥в кер≥вництва
та прийн¤тт¤ управл≥нських р≥шень. а отже, вищий банк≥вський менеджмент маЇ
в≥дпов≥дним чином схвалити ≥ п≥дтримати њх, щоб забезпечити реальне вт≥ленн¤.
—труктурна реорган≥зац≥¤ потребуЇ в≥дпов≥дноњ переп≥дготовки персоналу, оск≥льки
практично вс≥ орган≥зац≥йн≥ зм≥ни пов'¤зан≥ з необх≥дн≥стю п≥двищенн¤ ¤кост≥
обслуговуванн¤ кл≥Їнтури, розширенн¤ ринку, зб≥льшенн¤ обс¤г≥в зд≥йснюваних
операц≥й ≥ впровадженн¤ нових, досконал≥ших метод≥в роботи.
«м≥ни в структур≥ банку, пов'¤зан≥ з розширенн¤м сфер д≥¤льност≥ та пропозиц≥Їю
нових продукт≥в супроводжуютьс¤, ¤к правило, необх≥дн≥стю введенн¤ до штату
спец≥ал≥ст≥в з певних галузей банк≥вськоњ, ≥ не т≥льки банк≥вськоњ, д≥¤льност≥.
ѕроте будь-¤ку зм≥ну сл≥д старанно обм≥ркувати, щоб не пошкодити усталений процес
комун≥кац≥й ≥ не порушити координац≥ю д≥¤льност≥ окремих служб.
ўе один важливий чинник, ¤кий сл≥д враховувати при внесенн≥ зм≥н до на¤вноњ
структури, пов'¤заний з тим, що структурна перебудова у б≥льшост≥ випадк≥в (особливо
в умовах ринку) призводить до скороченн¤ штату, тому кер≥вництво, приймаючи
под≥бн≥ р≥шенн¤, маЇ добре проанал≥зувати ситуац≥ю, аби уникнути небажаних соц≥альних
насл≥дк≥в. ќдним з основних принцип≥в тут маЇ стати анал≥з персоналу банку з
погл¤ду можливост≥ виконанн¤ кожним своњх функц≥ональних обов'¤зк≥в за м≥н≥мальноњ
к≥лькост≥ виконавц≥в ≥ максимальноњ њхньоњ квал≥ф≥кац≥њ.
“акий п≥дх≥д до кадровоњ пол≥тики маЇ застосовуватис¤ при проведенн≥ орган≥зац≥йних
зм≥н. ѕроте не сл≥д допускати становища, коли будь-¤ка структурна перебудова
асоц≥юватиметьс¤ у банк≥вських службовц≥в з автоматичним скороченн¤м штату,
≥накше орган≥зац≥йна структура внасл≥док в≥дсутност≥ зац≥кавленост≥ прац≥вник≥в
у структурних зм≥нах може втратити найважлив≥шу властив≥сть - гнучк≥сть.
“аким чином, проведенню структурних модиф≥кац≥й мають передувати кроп≥тка
робота з вивченн¤ вс≥х аспект≥в майбутн≥х перетворень, а також анал≥з ≥мов≥рних
насл≥дк≥в.
¬»—Ќќ¬ќ
ѕринциповою Ї р≥зниц¤ м≥ж установою в питанн¤х визначенн¤ стратег≥њ. јльтернативою
оптим≥зац≥њ акц≥онерного кап≥талу можуть бути максим≥зац≥¤ прибутку при збереженн≥
прийн¤тного р≥вн¤ ризику. ћ≥н≥м≥зац≥¤ ризику за умови отриманн¤ показник≥в прибутковост≥
на певному р≥вн≥, максим≥зац≥¤ обс¤гу д≥¤льност≥, найб≥льше задоволенн¤ ≥нтерес≥в
≥нсайдер≥в. ¬ищий менеджмент одних банк≥в пр≥оритетними ц≥л¤ми вважаЇ швидке
зростанн¤ установи ≥ бере високий р≥вень ризику при проведенн≥ активно-пасивних
≥ позабалансових операц≥й. ≤нш≥ кер≥вники прагнуть м≥н≥м≥зувати ризик ≥ п≥дтримують
≥м≥дж над≥йноњ установи за невисокого р≥вн¤ виплат акц≥онерам. јле ≥снують стратег≥њ,
св≥домо чи несв≥домо прийн¤т≥ кер≥вництвом банк≥вських установ, ¤к≥ пр¤мо ведуть
до руйнуванн¤ ф≥нансовоњ установи, що в к≥нцевому п≥дсумку п≥дриваЇ дов≥ру до
банк≥вськоњ системи в сусп≥льств≥.
Ћ1“≈–ј“”–ј
1. Ѕанк≥вський менеджмент: ѕ≥дручник/ за ред. ќ.ј. ириченка, ¬.≤. ћ≥щенка.
Ц .: «нанн¤, 2005. Ц 831ст.
2. Ѕанк≥вський менеджмент: Ќавч.пос≥б./ ќ.ј. ириченко, ≤.¬. √еленко, —.Ћ.
–огольта ≥н.; за ред. ќ.ј. ириченка. Ц 3-тЇ вид., перероб. ≥ доп. Ц .: «нанн¤-ѕрес,
2002. Ц 438с.
3. ¬асюренко ќ.¬. Ѕанк≥вський менеджмент: ѕос≥бник. Ц .: ¬идавничий центр
Дјкадем≥¤Ф, 2001. Ц 320ст.
4. —тратег≥чне плануванн¤ д≥¤льност≥ банку// Д‘≥нанси ”крањниФ є4 2003.
Ќазва: Ѕанк≥вський менеджмент
ƒата публ≥кац≥њ: 2006-02-11 (3995 прочитано) |
.gif){kind=spacer}
