ћенеджмент > –оль кер≥вника ¤к коуча

–оль кер≥вника ¤к коуча

ћенеджер повинен сприйматис¤ ¤к п≥дтримка, а не ¤к погроза. ” ц≥й фраз≥ - парадокс, адже в руках менеджера традиц≥й≠но знаход¤тьс¤ оплата прац≥, просуванн¤ по служб≥, а також накладенн¤ ст¤гнень. ¬икористанн¤ цього арсеналу добре до≠ти, доки ви в≥рите, що Їдиний спос≥б мотивац≥њ - це розсудли≠ве застосуванн¤ батога ≥ пр¤ника. ќднак дл¤ того щоб коучинг д≥¤в ¤кнайкраще, в≥дносини м≥ж коучем (coach) ≥ його п≥дшефними (coachee) повинн≥ будуватис¤ на основ≥ партнер≠ства, дов≥ри, безпеки й м≥н≥мального тиску. ƒл¤ регулюванн¤ оплати прац≥, п≥двищенн¤ в посад≥ ≥ дл¤ покаранн¤ тут немаЇ м≥сц¤, ¤кщо вони не можуть служити названим в≥дносинам.

ƒл¤ того щоб менеджер став коучем, в≥н повинен мати ¤кост≥ сп≥впереживанн¤, пр¤моти й неупередженост≥, а також у б≥льшос≠т≥ випадк≥в ≥ доброњ вол≥, щоб застосувати принципово ≥нший п≥д≠х≥д до персоналу. ¬≥н також повинен обрати власний шл¤х, адже Ї к≥лька рольових моделей, за допомогою ¤ких в≥н може впливати, ≥ йому нав≥ть доведетьс¤ переборювати перв≥сний оп≥р частини пер≠соналу, що не бажаЇ в≥дхилень в≥д традиц≥йного менеджменту. “ак≥ сп≥вроб≥тники можуть побоюватис¤ додатковоњ персональноњ в≥д≠пов≥дальност≥ ¤к насл≥дку нового стилю менеджменту, обумовле≠ного коучингом. ÷≥ проблеми можна передбачити, ≥ в основному вони легко усуваютьс¤ в межах коучингу.

¬ар≥анти використанн¤ комун≥кативних прийом≥в у процес≥ традиц≥йних моделей менеджменту можна розм≥стити уздовж певноњ ос≥, де автократичний п≥дх≥д ви¤витьс¤ у крайньому л≥≠вому положенн≥, а м≥н≥мальне втручанн¤ в роботу п≥длеглих на ≥ншому (див. рис. 1).

–ис. 1. «астосуванн¤ комун≥кативних прийом≥в

ƒиктат

ѕриваблив≥сть повчань чи диктату в тому, що, кр≥м легкост≥ та швидкост≥, в≥н дозвол¤Ї диктатору в≥дчути, що той контро≠люЇ процес. ќднак це не так.

ƒиктатор заплутуЇ св≥й персонал, але прац≥вники не виказу≠ють цього ≥ не надають зворотного зв'¤зку босу.

” результат≥ люди демонструють корисн≥сть ≥ слухн¤н≥сть у його присутност≥, але повод¤тьс¤ ≥накше, коли в≥н повертаЇтьс¤ до них спиною, - з обуренн¤м, у кращому випадку з низькою про≠дуктивн≥стю чи нав≥ть саботують.  ер≥вник же вважаЇ, що конт≠ролюЇ ситуац≥ю, хоча насправд≥ вводить в оману себе самого.

™ ще одна проблема в т≥й частин≥ традиц≥йного спектра ме≠неджменту, що в≥дпов≥даЇ диктату, - проблема в≥дгуку. ѕрост≥≠ше кажучи, ми не дуже добре пам'¤таЇмо те, що нам сказано. Ќаведена таблиц¤ часто використовуЇтьс¤ в навчальному про≠цес≥, але вона доречна в даному випадку ≥ заслуговуЇ на увагу.

“аблиц¤ 1. «акр≥пленн¤ знань при навчанн≥

ѕереконанн¤

¬ цьому випадку кер≥вник нав'¤зуЇ свою нову ≥дею ≥ нама≠гаЇтьс¤ переконати п≥длеглих в тому, наск≥льки вона значна. ƒо≠сить добре знаючи справу, сп≥вроб≥тники не сперечаютьс¤ з ним, терпл¤че вислуховуючи його ≥нструкц≥њ. —творюЇтьс¤ видим≥сть б≥льшоњ, н≥ж у попередньому випадку, демократичност≥. ѕра≠ц≥вники, ¤к ≥ ран≥ше, мають д≥¤ти виключно так, ¤к хоче кер≥в≠ник. —уттЇво н≥чого не зм≥нюЇтьс¤.

ƒискус≥њ

«астосуванн¤ дискус≥њ дозвол¤Ї обговорювати альтернатив≠н≥ вар≥анти вир≥шенн¤ проблеми, але це вимагаЇ багато часу ≥ в результат≥ залишаЇтьс¤ певна невизначен≥сть.

—амоухиленн¤

—в≥доме самоухиленн¤ даЇ п≥длеглим волю вибору. ќд≠нак це вносить ризик дл¤ обох стор≥н. ћенеджер не обме≠жуЇ п≥длеглого, що може призвести до його неефективних д≥й, оск≥льки п≥длеглий не об≥знаний в де¤ких аспектах завданн¤. “ака ситуац≥¤ може мати м≥сце в тому випадку, коли менеджери ≥но≠д≥ з кращих нам≥р≥в намагаютьс¤ впливати на п≥длеглих з ц≥ллю навчити њх брати на себе б≥льшу в≥дпов≥дальн≥сть. ÷¤ стратег≥¤ р≥дко д'од¤гаЇ мети, оск≥льки п≥длеглий зму≠шений нести в≥дпов≥дальн≥сть, хоча це не Ї його власним вибором.

 оучинг ¤к метод комун≥кац≥њ

Ќа в≥дм≥ну в≥д метод≥в комун≥кац≥њ, ¤к≥ застосовуютьс¤ в тра≠диц≥йному менеджмент≥, коучинг застосовуЇ притаманн≥ т≥ль≠ки йому п≥дходи у сп≥лкуванн≥ м≥ж кер≥вником ≥ п≥длеглим.

” в≥дпов≥дь на питанн¤ менеджера п≥длеглий усв≥домлюЇ вс≥ аспекти завданн¤ ≥ необх≥дних д≥й. ÷¤ ¤сн≥сть дозвол¤Ї йо≠му бути впевненим у близькому усп≥ху й у такий спос≥б прий≠н¤ти в≥дпов≥дальн≥сть за своњ д≥њ.

—лухаючи в≥дпов≥д≥ п≥длеглого на запитанн¤, менеджер усв≥домлюЇ не т≥льки план д≥й, але й х≥д думок, що прив≥в

до вибраного плану.  оуч набагато краще ≥нформований, н≥ж у випадку ≥нструктуванн¤ п≥длеглого, ≥ тому краще кон≠тролюЇ справи. як т≥льки д≥алог ≥ взаЇмод≥¤ в коучингу ста≠ють незагрозливими, а п≥дтримуючими, не буде зм≥н у по≠вед≥нц≥ сп≥вроб≥тник≥в у випадку в≥дсутност≥ менеджера.  оучинг забезпечуЇ менеджера реальним, а не ≥люзорним контролем, а п≥длеглого - реальною, а не ≥люзорною в≥д≠пов≥дальн≥стю.

–озгл¤д стил≥в менеджменту вимагаЇ остаточноњ в≥дпов≥д≥ на запитанн¤: Ђяка ж роль менеджера?ї

„имало менеджер≥в дуже часто повод¤тьс¤ занадто суво≠ро, борючись за виконанн¤ роботи. «а њхн≥м власним визнан≠н¤м, вони не мають можливост≥ вид≥лити час дл¤ того, що во≠ни, власне, й повинн≥ робити, - довгострокового плануванн¤, системного баченн¤ справ, анал≥зу альтернатив, конкуренц≥њ, нових продукт≥в тощо. ¬они не можуть знайти час дл¤ роз≠витку своњх людей (персоналу). ¬они посилають њх на курси п≥двищенн¤ квал≥ф≥кац≥њ й обманюють себе тим, що н≥бито у майбутньому займатимутьс¤ цим сам≥.

як же менеджеру знайти час дл¤ трен≥нгу ≥ навчанн¤ своњх п≥длеглих? ѕарадоксальна в≥дпов≥дь пол¤гаЇ в тому, що кер≥в≠ник - коуч, а персонал в≥зьме на себе набагато б≥льше в≥дпов≥≠дальност≥, зв≥льн¤ючи менеджера в≥д необх≥дност≥ бути суво≠рим, ≥ дозволить йому не т≥льки знайти час дл¤ персоналу, але й зосередитись на тих проблемах, ¤к≥ т≥льки в≥н повинен вир≥≠шувати. «адача менеджера проста - орган≥зувати виконанн¤ ро≠боти ≥ розвивати св≥й персонал.  оучинг - це процес, що даЇ обидва ефекти.

“ому увагу треба прид≥лити тим ¤кост¤м, ¤к≥ мають бути притаманн≥ менеджеру-коучу: терпл¤чий ≥ завз¤тий, незалеж≠ний ≥ безсторонн≥й, п≥дтримуючий, зац≥кавлений, вм≥Ї слухати, сприйн¤тливий, об≥знаний, маЇ самоусв≥домленн¤, уважний, во≠лод≥Ї гарною пам'¤ттю.

ƒо перел≥чених ¤костей досить часто додають ще й наступ≠н≥: компетентн≥сть у техн≥чних питанн¤х, знанн¤, досв≥д, дов≥≠ра, владн≥сть.

1

Ќазва: –оль кер≥вника ¤к коуча
ƒата публ≥кац≥њ: 2005-03-03 (671 прочитано)