≈коном≥чн≥ теми > ≤нституц≥йний анал≥з економ≥чного проекту

—хема √.“ипова структура орган≥зац≥йного групуванн¤

√оловн≥ переваги функц≥онального групуванн¤ вид≥в д≥¤льност≥ пол¤гаЇ у лог≥чност≥ даного способу, врахуванн≥ фактора профес≥йноњ спец≥ал≥зац≥њ сп≥вроб≥тник≥в та п≥двищенн≥ в≥дпов≥дальност≥ вищого управл≥нського персоналу за к≥нцев≥ результати виконанн¤ т≥Їњ чи ≥ншоњ функц≥њ. ¬т≥м, ¤кщо п≥дприЇмство випускаЇ широкий асортимент продукт≥в, веде свою д≥¤льн≥сть на р≥зних територ≥¤х або маЇ в≥дм≥нн≥ ринки збуту, застосовуютьс¤ ≥нш≥ схеми орган≥зац≥йних угрупувань, понад≥ на рис.

ќсновою орган≥зац≥йноњ структури Ї повноваженн¤. ѕовноваженн¤ Ц це зас≥б, за допомогою ¤кого групи, впор¤дкован≥ за видами д≥¤льност≥, можуть бути п≥дпор¤дкован≥ одному менеджеру, завд¤ки чому зд≥йснюЇтьс¤ координац≥¤ орган≥зац≥йних п≥дрозд≥л≥в. ѕовноваженн¤ забезпечують на¤вн≥сть первинноњ комун≥кац≥њ на п≥дприЇмств≥, оск≥льки повФ¤зан≥ з тими пов≥домленн¤ми, ¤к≥ стосуютьс¤ ухвалених р≥шень.

« повноваженн¤ми повФ¤зан≥ так≥ принципи формуванн¤ структури орган≥зац≥њ.

—кал¤рний принцип. „им ч≥тк≥ша л≥н≥¤ повноважень в≥д вищого кер≥вника п≥дприЇмства до кожного п≥длеглого, тим ефективн≥шими будуть прийн¤тт¤ р≥шень ≥ система орган≥зац≥йноњ комун≥кац≥њ.

ясне розум≥нн¤ скал¤рного принципу Ї необх≥дною умовою дл¤ нормального функц≥онуванн¤ орган≥зац≥њ. ѕ≥длегл≥ повинн≥ знати,хто делегуЇ њм повноваженн¤ ≥ на чий розгл¤д вони мають передавати вир≥шенн¤ проблем, що виход¤ть за рамки њх повноважень. ¬≥дмова в≥д командного ланцюжка призводить до порушенн¤ системи прийн¤тт¤ р≥шень ≥ п≥дриву самоњ системи управл≥нн¤.

ѕринцип делегуванн¤. ѕовноваженн¤, делегован≥ окремим керуючим, мають бути достатн≥ми дл¤ того, щоб забезпечити можлив≥сть одержанн¤ оч≥куваних результат≥в.

ћенеджер повинен спочатку зрозум≥ти, ¤к≥ результати в≥н хоче одержати в≥д д≥¤льност≥ п≥длеглого, ≥ лиш пот≥м визначити необх≥дну дл¤ цього свободу д≥й. “≥льки так менеджер може делегувати повноваженн¤ у ч≥тк≥й в≥дпов≥дност≥ з вимогами, ¤к≥ в≥н ставить до п≥длеглого.„асто кер≥вник маЇ у¤вленн¤ про те, що необх≥дно зробити, але не задумуютьс¤ над тим, чи маЇ п≥длеглий необх≥дн≥ дл¤ цього повноваженн¤. ƒелегуванн¤ у в≥дпов≥дност≥ з оч≥куваними результатами маЇ означати, що ц≥л≥ встановлен≥, плани розроблен≥,доведен≥ до в≥дома п≥длеглих ≥ зрозум≥л≥ њм.

ѕринцип абсолютноњ в≥дпов≥дальност≥. ¬≥дпов≥дальн≥сть п≥длеглих перед начальниками за результати своЇњ д≥¤льност≥ Ї абсолютною, а начальники не можуть ухил¤тис¤ в≥д в≥дпов≥дальност≥ за орган≥зац≥ю д≥¤льност≥ своњх п≥длеглих

ќск≥льки в≥дпов≥дальн≥сть, тобто вз¤те на себе зобовФ¤занн¤, не може бути делегована, то кожен кер≥вник не може делегуванн¤м позбутис¤ в≥дпов≥дальност≥ за д≥¤льн≥сть п≥длеглих, оск≥льки саме в≥н делегуЇ повноваженн¤ ≥ розпод≥л¤Ї обоФ¤зки.

ѕринцип паритету повноважень ≥ в≥дпов≥дальност≥. ¬≥дпов≥дальн≥сть за д≥њ не може бути б≥льша т≥Їњ, ¤ка впливаЇ з делегованих повноважень, але не повинна бути ≥ меншою.

ќск≥льки повноваженн¤ Ї правом виконувати доручену роботу, а в≥дпов≥дальн≥сть Ц це зобовФ¤занн¤ њњ виконувати, то повноваженн¤ повинн≥ узгоджуватис¤ з в≥дпов≥дальн≥стю.

ѕринцип Їдиноначальност≥. „им повн≥ша п≥пзв≥тн≥сть п≥длеглого одному начальников≥, тим менша ймов≥рн≥сть суперечностей ≥ тим б≥льше в≥дчутт¤ особистоњ в≥дпов≥дальност≥ за результати.

«агалом, п≥длеглий може одержувати повноваженн¤ в≥д двох ≥ б≥льше кер≥вник≥в ≥ в≥дпов≥дно бути п≥дзв≥тним њм ус≥м, але це призводить до плутанини ≥ знижуЇ ефективн≥сть роботи.“ому п≥дпор¤дкуванн¤ лише одному начальников≥ Ї одним з основних принцип≥в управл≥нн¤.

ѕринцип р≥вн¤ повноважень. «береженн¤ наданих повноважень вимагаЇ, щоб р≥шенн¤, ¤к≥ вход¤ть до службовоњ компетенц≥њ окремих керуючих, приймалис¤ ними, а не напр¤вл¤лис¤ вище по орган≥зац≥йн≥й структур≥.

Ќа кожному р≥вн≥ менеджери повинн≥ приймати вс≥ т≥ р≥шенн¤, на ¤к≥ у них вистачаЇ повноважень, а на розгл¤д свого кер≥вництва передавати вир≥шенн¤ лише тих питань, котр≥ виход¤ть за рамки њх компетенц≥њ.

ќц≥нка розпод≥лу вид≥в д≥¤льност≥ по п≥дрозд≥лах

–озпод≥л вид≥в д≥¤льност≥ у межах проекту по п≥дрозд≥лах зд≥йснюЇтьс¤ за наступними принципами.

ѕринцип розпод≥лу прац≥. „им б≥льшою м≥рою будь-¤ка орган≥зац≥йна структура в≥дображаЇ класиф≥кац≥ю вид≥в д≥¤льност≥, необх≥дних дл¤ дос¤гненн¤ ц≥лей, та спри¤Ї њх координац≥њ ≥ чим б≥льше ц≥ рол≥ в≥дпов≥дають зд≥бност¤м ≥ мотивам тих сп≥вроб≥тник≥в, ¤к≥ њх виконуватимуть, тим ефективн≥шою й результативн≥шою ви¤витьс¤ орган≥зац≥йна структура.

ѕринцип под≥лу прац≥ треба в≥др≥зн¤ти в≥д профес≥йноњ спец≥ал≥зац≥њ. ѕод≥л прац≥ справд≥ означаЇ,що п≥дприЇмство виграЇ в≥д спец≥ал≥зац≥њ. ѕроте ц¤ спец≥ал≥зац≥¤ може поширюватис¤ на збут або бухгалтерський обл≥к, а то й набувати форми проекту.—уть даного принципу пол¤гаЇ в тому, що вс≥ види д≥¤льност≥ на п≥дприЇмств≥ мають бути так визначен≥ й згрупован≥, що максимальне спри¤ти дос¤гненню поставлених ц≥лей.

ѕринцип функц≥онального визначенн¤. „им повн≥ше визначено оч≥куван≥ результати, виконуван≥ види д≥¤льност≥, делегован≥ орган≥зац≥йн≥ повноваженн¤ певноњ посади, тим краще особи на цих посадах зможуть спри¤ти дос¤гненню ц≥лей п≥дприЇмства.

Ќедотриманн¤ цього принципу може спричинитис¤ до плутанини в питаннн≥, чого саме ≥ в≥д кого сл≥д чекати.÷ей досить простий принцип часто важко застосувати на практиц≥. „≥тке визначенн¤ зм≥сту роботи ≥ делегуванн¤ необх≥дних дл¤ цього повноважень вимагаЇ терп≥нн¤,високого ≥нтелекту та ¤сного у¤вленн¤ про ц≥л≥ й плани.«в≥сно, довол≥ непросто дати визначенн¤ зм≥сту роботи, ¤кщо у кер≥вника немаЇ ч≥ткого у¤вленн¤ про те, ¤к≥ результати в≥н хоче одержати.

ѕринцип розпод≥лу. якщо певн≥ види д≥¤льност≥ зд≥йснюютьс¤ з метою контролю за ≥ншими, то особи, на ¤ких покладено ц≥ завданн¤, не можуть належним чином виконувати своњ обовФ¤зки в раз≥ п≥дпор¤дкуваннн¤ тому самому п≥дрозд≥лов≥, роботу котрого вони повинн≥ оц≥нити.

‘ункц≥њ контролю на п≥дприЇмств≥ виконують в≥дд≥ли кадр≥в ≥ ф≥нанс≥в. “ому вони мають п≥дл¤гати рад≥ директор≥в або президентов≥ ф≥рми. —п≥вроб≥тники цих в≥дд≥л≥в не повинн≥ п≥дпор¤дковуватис¤ в≥це-президентам по виробництву чи маркетингу, оск≥льки д≥¤льн≥сть керованих ними п≥дрозд≥л≥в контролюЇтьс¤.« ≥ншого боку, на п≥дприЇмств≥ орган≥зуЇтьс¤ рев≥з≥йна служба, ¤ка контролюЇ в≥дд≥л ф≥нанс≥в. ƒо нењ не можуть входити сп≥вроб≥тники в≥дд≥лу ф≥нанс≥в та ≥нших п≥дрозд≥л≥в,д≥¤льн≥сть котрих рев≥зуЇтьс¤.“ому п≥дприЇмства ≥ рекомендуЇтьс¤ користуватис¤ послугами незалежних аудиторських ф≥рм.

 адрове забезпеченн¤ проекту

≤нституц≥йний анал≥з проекту спр¤мований на оц≥нку здатност≥ орган≥зац≥њ до його виконанн¤. ƒл¤ забезпеченн¤ нормального функц≥онуванн¤ орган≥зац≥њ структура маЇ дотримуватис¤ певних принцип≥в правильного добору кадр≥в.

ѕринцип мети добору кадр≥в.  ≥нцева мета добору кадр≥в пол¤гаЇ в тому,щоб гарантувати, що вс≥ посади об≥йматимуть зд≥бн≥ люди, що бажають на них працювати.

÷ей принцип маЇ в основ≥ фундаментальну важлив≥сть бажанн¤ ≥ можливост≥ вз¤ти на себе обовФ¤зки по управл≥нню. ≤снуЇ багато св≥дчень того, що невдач≥ у виконанн≥ управл≥нських функц≥й мають мсце, ¤кщо вищезазначен≥ ¤кост≥ в≥дсутн≥.

ѕринцип добору кадр≥в. „им краще визначено орган≥зац≥йн≥ рол≥, вимоги до них ≥ методи оц≥нки менеджер≥в,тим повн≥ше можна гарантувати ¤к≥сть управл≥нн¤.

1	2	3	4

Ќазва: ≤нституц≥йний анал≥з економ≥чного проекту
ƒата публ≥кац≥њ: 2005-02-17 (1733 прочитано)