ћенеджмент > —тратег≥¤ ≥ плануванн¤ в систем≥ м≥жнародного менеджменту

—тратег≥чний котроль.  омпан≥њ, ¤к≥ додержуютьс¤ даного способу мають на мет≥ отриманн¤ конкурентних переваг. ѕлануванн¤ проходить на р≥вн≥ п≥дрозл≥л≥в, але вже розроблен≥ зовн≥шньоеконом≥чн≥ стратег≥њ ретельно розгл¤даютьс¤ на р≥вн≥ головного оф≥са. ‘≥насов≥ показники задаютьс¤ централ≥зовано, що може привести до того, що план ≥ бюджет будуть не сходитис¤.

Ќедол≥ком даного способа Ї те, що стратег≥чн≥ ≥ ф≥нансов≥ зовн≥шньоеконом≥чн≥ ц≥л≥, задач≥ довго- ≥ короткострокового розвитку можуть створити невизначенн≥сть.  ер≥вництву п≥дрозд≥л≥в часто важко визначити, ¤кий ≥з план≥в ¤вл¤Їтьс¤ найб≥льш пр≥орететним: агресивний довгостроковий план чи короткостроковий план по дос¤гненню конкретних результат≥в.

 еруюча роль належить холд≥нгов≥й компан≥њ. ¬ компан≥¤х, ¤к≥ додержуютьс¤ даного способа кер≥вництва, головний оф≥с граЇ незначну роль в кер≥вництв≥ п≥дрозд≥лами. „аще всього коман≥њ, ¤к≥ почали св≥й розвиток з токого п≥дхода пот≥м починають прим≥н¤ти один з трьох ран≥ш зазначених способ≥в.

ќтже, можна сказати, що п≥дприЇмство, ¤ке займаЇтьс¤ зовн≥шньоеконом≥чною д≥¤льн≥стю повинно ч≥тко визначити своњ м≥жнародн≥ стратег≥њ з тим, щоб займати л≥дируюч≥ позиц≥њ на нац≥ональному ≥ св≥товому ринках. “ому необх≥дно, щоб кер≥вництво компан≥њ проводило ефективну зовн≥шньоеконом≥чну пол≥тику, враховувало максимально потреби споживач≥в ≥ створювало конкурентн≥ переваги дл¤ завоюванн¤ нових ринк≥в.

2. ќсновн≥ етапи розробки м≥жнародних стратег≥й.

2.1. ¬иб≥р м≥с≥њ та ц≥лей.

¬ основ≥ м≥ждународноњ д≥¤льност≥ ф≥рми, ¤к ≥ в люб≥й ≥нш≥й, находитьс¤ значна к≥льк≥сть стратег≥чних р≥шень, ¤к≥ приймаютьс¤ в≥дпов≥дними менеджерами. ≈фективне управл≥нн¤ ф≥рмою маЇ на уваз≥, що ц¤ сукупн≥сть рац≥онально сформована, тобто:

«ахватуЇ вс≥ ключов≥ моменти, ¤к≥ звТ¤звн≥ зовн≥шн≥ми взаЇмозвТ¤зками ф≥рми, незалежно в≥д прийн¤тоњ в н≥й орган≥зац≥йноњ структури управл≥нн¤.

«абезпечуЇ можлив≥сть реал≥зац≥њ генеральноњ ц≥л≥ ф≥рми на р≥вн≥ текучих план≥в д≥¤льност≥ ≥ оперативних р≥шень.

¬нутр≥шньо ≥ зовн≥шньо в≥дпов≥даЇ д≥¤льност≥ ф≥рми.

ќр≥Їнтована на оц≥нку розвитку ситуац≥й.

ј зараз перейдемо безпосередньо до стад≥й розробки стратег≥й. ћожуть бути вид≥лен≥ сл≥дуюч≥ основн≥ стад≥њ процесу розробки стратег≥њ (мал.1): виб≥р м≥с≥њ та ц≥лей, вивченн¤ зовн≥шнього ≥ внутр≥шнього середовища, формуванн¤ стратег≥њ, реал≥зац≥¤ стратег≥њ, стратег≥чний котроль.

–озробка м≥с≥њ ¤вл¤Їтьс¤ першим етапом стратег≥чного управл≥нн¤. ћ≥с≥¤ може бути визначена ¤к концепц≥¤ ≥снуванн¤ ≥ розвитку орган≥зац≥њ. «адача м≥с≥њ Ц забезпечити фокус ≥ направленн¤ д≥¤льност≥.

«м≥ст м≥с≥њ орган≥зац≥њ визначаЇтьс¤ виход¤чи ≥з трьох ключових пункт≥в: вона повинна бути виражена в пор≥вн¤но простих визначенн¤ ≥ в удобн≥й форм≥; в основ≥ м≥с≥њ повинн≥ лежати задачи задоволенн¤ потреб ≥ ≥нтерес≥в споживач≥в; питанн¤, про те чому споживач≥ будуть купувати ц≥ товари ≥ послуги дпноњ, а не ≥ншоњ орган≥зац≥њ, повинно мати ч≥тку в≥дпов≥дь.

ћ≥с≥¤, в≥дпов≥дно, може визначатис¤:

колом потреб, ¤к≥ необх≥дн≥ споживачу;

сукупн≥стю споживач≥в;

виробленою продукц≥Їю;

конкурентними перевагами.

ћ≥с≥¤ ф≥рми повинна формуватись на основ≥ визначенн¤ њњ м≥сц¤ на ринку; ≥накше кажучи, њњ генеральна ц≥ль Ц виробництво окремих вид≥в продукц≥њ ≥ наданн¤ послуг, ¤к≥ ор≥Їнтуютьс¤ на окремих споживач≥в. ¬иход¤чи з цього, можна сказати, що виход на зовн≥шн≥ ринки маЇ на уваз≥ де¤к≥ зм≥ни в м≥с≥њ, ¤к≥ звТ¤зан≥ перш за все з розширенн¤м чи зм≥ною кола споживач≥в продукц≥њ, що виробл¤тьс¤.

”правл≥нська ц≥нн≥сть ч≥тко зформульованоњ м≥с≥њ складаЇтьс¤ ≥з в ви¤влен≥ довгострокового ор≥Їнтира д≥¤льност≥ компан≥њ ≥ забезпеченн¤ звТ¤зку п≥дприЇмницьких р≥шень.

ѕерел≥к ц≥лей, ¤кими займаЇтьс¤ ф≥рма, зд≥йснюючи м≥жнародн≥ операц≥њ, по своњй структур≥ практично не в≥др≥зн¤Їтьс¤ в≥д загального списку ц≥лей Ц ≥нша справа, що в залежност≥ в≥д конкретних обставин¤к≥сь ≥з них можуть бути в даний момент неактуальн≥ ≥ тому не приймаюттьс¤ в розрахунок.

ѕерш за все необх≥дно розгл¤дати маркетинг. «аймаюча ф≥рмою дол¤ того чи ≥ншого ≥ноземного ринка, обТЇм продаж на ньому, темп роста и прироста цих показник≥в, ¤вл¤ютьс¤ важливими ц≥льовими показниками д≥¤льност≥ розвитку ф≥рми.

¬иход¤чи за меж≥ внутр≥шнього ринка, на ф≥рм≥ також формуютьс¤ спецеф≥чн≥ ц≥л≥ по в≥дношенню виробл¤Їмоњ продукц≥њ, ¤к≥ можуть вит≥кати ≥з обставин, ¤к≥ повТ¤зан≥ з писиленн¤м њњ конкуретоспроможност≥, так ≥ особливих вимог м≥сцевого характера (рег≥ональн≥ стандарти, нац≥ональн≥ традиц≥њ, кл≥мат).

якщо м≥ждународна д≥¤льн≥сть ф≥рми звТ¤зана з зд≥йсненн¤м ≥нвестиц≥й, то в нењ зТ¤вл¤ютьс¤ц≥л≥ в розвитку ≥ноземноњ виробничоњ бази. „астина ≥з

ћалюнок 1. ќсновн≥ стад≥њ процесу розробки стратег≥њ.

них характерезуЇ ефект в≥д нам≥чених д≥й, частина Ц безпосередньо виробничу базу.

јналог≥чним чином показники в област≥ ф≥нвнс≥в д≥л¤тьс¤ в в≥дпов≥дност≥ з тим, що вони описують: результати ≥ноземних операц≥й чи направленн¤ ф≥насовоњ д≥¤льност≥. ƒо числа перших в≥днос¤тьс¤: обТЇм продаж, прибуток ≥ його динам≥ка, рац≥ональн≥сть розм≥щенн¤ п≥дприЇмств з позиц≥њ податковоњ пол≥тики, ефективн≥сть валютних операц≥й. ÷≥л≥ п≥дпор¤дкованого характера стосуютьс¤ стосовно таких показник≥в, ¤к обТЇм власного кап≥тала, структура актив≥в, р≥вень деб≥торськоњ ≥ кредиторськоњ заборгованост≥.

÷≥л≥ ф≥рми щодо в≥дношенн¤ персонала також мають своњ особливост≥. «агальнокультурн≥ в≥дм≥нност≥ м≥ж крањнами, в≥дмвнност≥ традиц≥й ≥ шк≥л менеджмента, мовн≥ ≥ ≥нш≥ проблеми виникають в д≥¤льност≥ ф≥рми зв кордоном.

Ќа малюнку 2 представлена матриц¤ SWOT-анал≥зу проведеного на п≥дприЇмств≥ на, ¤кому ¤ проходжу практику. “ут представлен≥ сильн≥ та слабк≥ сторони зовн≥шного ≥ внутр≥шнього середовища п≥дриЇмства, а також заходи, ¤к≥ допоможуть п≥дприЇмству в скрутних ситуац≥¤х.

1	2	3	4	5

Ќазва: —тратег≥¤ ≥ плануванн¤ в систем≥ м≥жнародного менеджменту
ƒата публ≥кац≥њ: 2005-03-03 (5988 прочитано)