≈коном≥ка п≥дприЇмства > ћотивац≥¤ ≥ оплата прац≥ на п-в≥

«воротний зв'¤зок.

«воротний зв'¤зок забезпечуЇ одержанн¤ прац≥вниками ≥нформац≥њ про ¤к≥сть виконуваноњ ними роботи. ≈фективн≥сть обернено зв'¤зку залежить в≥д ц≥л≥сност≥ роботи. Ќабагато легше забезпечити зворотну зв'¤зок за результатами Узак≥нченоњ роботиФ,чим на окремому њњ фрагмент≥.

–озшир¤ючи фронт кожноњ роботи, щоб прац≥вник в≥дпов≥дав за дек≥лька взаЇмозалежних операц≥й, ми п≥двищуЇмо автоном≥ю. ” той же час це зб≥льшуЇ ц≥л≥сн≥сть реботы, а значить забезпечуЇ швидкий й ефективний зворотний зв'¤зок. ѕри цьому прац≥вник ≥нтенсивно використовуЇ самоперев≥рку, тобто особистуий зворотний зв'¤зок. ” нього з'¤вл¤Їтьс¤ можлив≥сть ви¤вл¤ти нестач≥ самому, що сприймаЇтьс¤ набагато легше, н≥ж ¤кби йому хтось ≥нш≥й зазначив на цю помилку.

¬ажлив≥сть зворотного зв'¤зка очевидна. Ћюди повинн≥ знати, наск≥льки добре вони виконують свою роботу. ћенеджери Ї важливим джерелом под≥бного зворотного зв'¤зка. ќднак, найкращий зворотний зв'¤зок маЇ м≥сце тод≥, коли прац≥вники сам≥ контролюють ¤к≥сть власноњ роботи.

–озгл¤нут≥ вище три перших чинники внос¤ть св≥й внесок в оц≥нку роботи з погл¤ду њњ складност≥, ц≥нност≥ ≥ необх≥дност≥. якщо робота не маЇ таких параметр≥в, то вона не буде внутр≥шньо мотивуватис¤. ’ороша ¤к≥сть њњ виконанн¤ не буде створювати н≥ почутт¤ виконаного боргу ,н≥ в≥дчутт¤ новизни або придбанн¤ чого-небудь корисного.

–обота, що задовольн¤Ї вс≥м описаним чинникам внутр≥шнього мотивуванн¤ прац≥вник≥в, забезпечуЇ хорошу ¤к≥сть виконанн¤ завданн¤, д≥ставл¤Ї задоволенн¤. ¬она створюЇ в≥дчутт¤ особистого внеску в що випускаЇтьс¤ продукц≥ю або що робл¤тьс¤ послуги , даЇ прац≥вникам почутт¤ сп≥впричетност≥.

“≥льки така робота даЇ можлив≥сть людин≥ до самовираженн¤, закладена в його соц≥альност≥.

ћетоди пол≥пшенн¤ параметр≥в роботи.

ћенеджери повинн≥ пост≥йно обм≥рковувати можлив≥ способи пол≥пшенн¤ роботи ≥ мотивац≥њ людей, що працюють ≥з ними. Ќемаловажну роль тут граЇ те, що нав≥ть не найефективн≥ш≥, а ≥нод≥ ≥ просто показов≥ проекти залучають загальну увагу (хоча часто ≥ необгрунтован≥ над≥њ) залучених у проект службовц≥в.

÷≥ль даноњ глави - розгл¤нути можлив≥ прост≥ зм≥ни роботи, що могли б привести до стимулюванн¤ внутр≥шньоњ мотивац≥њ п≥дпор¤дкованих ,викликати сп≥вроб≥тництво й ентуз≥азм ≥з њхньоњ сторони. ћетоди удосконаленн¤ параметр≥в роботи заснован≥ на принципах, викладених у попередн≥х главах.

ѕ≥двищенн¤ розмањтост≥ ум≥нь ≥ навик≥в.

“ут важливо пам'¤тати, що саме розмањт≥сть навик≥в , а не просто розмањт≥сть саме по соб≥ Ї принциповим. якщо члени колективу застосовують обмежену к≥льк≥сть навик≥в ,то необх≥дно шукати спос≥б стимулювати потребу до зб≥льшенн¤ њхньоњ к≥лькост≥.

ќднак не завжди сп≥вроб≥тники зустр≥нуть з ентуз≥азмом зб≥льшенн¤ розмањтост≥. “ак монотонна робота дозвол¤Ї прац≥вникам розмовл¤ти в процес≥ њњ виконанн¤ , але варто внести елемент розмањтост≥ розмови стануть скрутними , у той же час не буде н≥¤ких компенсац≥й ≥з боку самоњ роботи.

ѕрац≥вникам так само необх≥дно дати в≥дчутт¤ визнанн¤ використовуваних ними навик≥в. “обто потр≥бно прагнути прид≥л¤ти увагу сп≥вроб≥тникам ≥з метою привселюдно обТ¤вити про незам≥ниму ц≥нн≥сть даного навику в прац≥вника. “акий п≥дх≥д, ¤к правило, стимулюЇ прац≥вника на удосконаленн¤ навик≥в, розширенн¤ д≥апазону його спроможностей.

ѕ≥двищенн¤ ц≥л≥сност≥ роботи.

як уже в≥дзначалос¤, прац≥вники випробують б≥льше задоволенн¤ в≥д роботи, що маЇ де¤кий видимий результат. ѕ≥двищенн¤ ц≥л≥сност≥ завданн¤ може бути дос¤гнуте за рахунок додаванн¤ до нього зв'¤заних ≥з ним задач. ÷е, ¤к правило, ¤к≥сь п≥дготовч≥ або заключн≥ операц≥њ, що виконуютьс¤ р≥зними людьми.

Ќав≥ть процес контролю за ¤к≥стю роботи значно п≥двищуЇ ц≥л≥сн≥сть. Ќеобх≥дно так само мати на уваз≥ те, що додаванн¤ робочих операц≥й б≥льш низького, що не робл¤ть роботу б≥льш ц≥л≥сноњ, звичайно знижують р≥вень мотивац≥њ ≥ викликають почутт¤ ворожост≥ з боку прац≥вник≥в.

ѕри виникненн≥ труднощей ≥з забезпеченн¤м Уутриманн¤Ф роботи краще дану операц≥ю автоматизувати. ќднак нав≥ть тут можливо внесенн¤ де¤ких зм≥н. “ак робот≥ з виробництва ≥дентичних деталей можна додати ц≥л≥сн≥сть ,¤кщо детал≥ укладати в коробц≥ ,а пот≥м коробку в≥дносити до м≥сц¤ призначенн¤. ѕрац≥вник робитьс¤ в≥дпов≥дальним за п≥дготуванн¤ сировини.

ќбТЇднанн¤ дек≥лькох операц≥й в одну зак≥нчену роботу пол≥пшить багато показник≥в роботи - в≥д тимчасових до стимул¤ционных. ќднак важливо вчасно зупинитис¤ ≥ не доручити всю роботу одному виконавцю.

ѕ≥двищенн¤ важливост≥ роботи.

якщо прац≥вник знаЇ ¤к конкретно будуть використан≥ результати його прац≥ в≥н починаЇ в≥дчувати важлив≥сть власноњ роботи що стимулюЇ його до ¤кнайшвидшого виконанн¤ роботи при гарн≥й њњ ¤кост≥.

ѕрац≥вник завжди хоче знати нав≥що в≥н робить ту або ≥ншу роботу. Ќав≥ть ¤кщо його прос¤ть з≥брати дан≥ дл¤ зв≥ту, йому хочетьс¤ знати ¤ку ц≥ль пересл≥дуЇ цей зв≥т. “ому при формулюванн≥ абсолютно будь-¤кого завданн¤ необх≥дно згадати про ц≥л¤х, про те що реально буде залежати в≥д швидкост≥ ≥ ¤кост≥ виконанн¤ даноњ роботи, ¤к ц¤ робота УуливаЇтьс¤Ф у роботу ф≥рми в ц≥лому. ѕ≥сл¤ виконанн¤ роботи виконавець буде чекати результату.

«б≥льшенн¤ автоном≥њ.

–обота менеджера перебуваЇ з р≥шенн¤ задач р≥зного р≥вн¤ важливост≥. ѕередача де¤ких управл≥нських функц≥й низького р≥вн¤ п≥длеглим несе подв≥йний ефект - концентрац≥¤ зусиль менеджера на р≥шенн≥ проблем б≥льш високого р≥вн¤ ≥, одночасно, робить позитивний вплив на мотивац≥ю прац≥вник≥в.

ѕередача права прийн¤тт¤ р≥шень низького р≥вн¤ п≥длеглим може розгл¤датис¤ ¤к благо за умови, що вони навчен≥ ≥ правильно розум≥ють вс≥ особливост≥ роботи, у тому числ≥, де одержати необх≥дну ≥нформац≥ю й у ¤кий момент прийн¤ти р≥шенн¤.

«а умови знанн¤ п≥дпор¤дкованими ус≥х вимог ≥ ≥нструкц≥й, що д≥ють в орган≥зац≥њ, менеджер може дати њм можлив≥сть самост≥йноњ постановки ц≥лей своЇњ роботи. Ќав≥ть ¤кщо вони частково беруть участь у процес≥ прийн¤тт¤ таких р≥шень, набагато б≥льше ≥мов≥рн≥сть того, що вони будуть почувати в≥дпов≥дальн≥сть за роботу ≥ випробувати почутт¤ усп≥ху при усп≥шному њњ завершенн≥. –еально це реал≥зуЇтьс¤ за допомогою системи квал≥ф≥кованих сп≥вбес≥д. ” ход≥ таких сп≥вбес≥д необх≥дно запоб≥гти ситуац≥њ, коли п≥длеглий ставить перед собою нереальн≥ ц≥л≥, що св≥домо не можуть бути реал≥зован≥ за ¤кимись причинами , щозалежить у тому числ≥ ≥ в≥д поточного стана справ ф≥рми.

≤нструменти, матер≥али й устаткуванн¤, а також методи њхн≥й використанн¤ утвор¤ть ще одну область, де можна зб≥льшити самост≥йн≥сть. ƒуже часто прац≥вники не мають права в≥дмовл¤тис¤ нав≥ть в≥д некачественных матер≥ал≥в. Ќеважко припустити до чого це може привести у випадку, ¤кщо дал≥ по ходу технолог≥чного процесу передбачений контроль ¤кост≥. јдже обов'¤зок контролер≥в - пред'¤вл¤ти скарги тим, чињ компоненти не в≥дпов≥дають стандарту.

” випадку коли менеджер визначаЇ ¤к ≥ ¤ким устаткуванн¤м користуватис¤ прац≥вникам в≥н не зможе врахувати ≥ндив≥дуальн≥ особливост≥ кожного прац≥вника. «азнаючи нав≥ть незначн≥ незручност≥, ≥, у той же час, позбавлен≥ свободи вибору прац≥вники незабаром загубл¤ть мотивац≥ю до виконанн¤ роботи. ” ≥деал≥ вони також повинн≥ в≥дпов≥дати за обслуговуванн¤ ≥ ремонт використовуваного ними устаткуванн¤.

„ас Ї надзвичайно важливим чинником у ус≥х видах роботи. якщо людина не маЇ досить часу дл¤ ¤к≥сного виконанн¤ роботи, вона буде вважати, що на нењ не варто витрачати зусиль. ƒорученн¤ роботи заздалег≥дь даЇ прац≥вникам значну автоном≥ю у вибор≥ часу роботи. ” нього з'¤вл¤Їтьс¤ можлив≥сть розставл¤нн¤ пр≥оритет≥в, планувати работу з обл≥ком своњх схильностей, а, отже, одержувати б≥льше задоволенн¤.

“емп виконанн¤ роботи також робить ≥стотний вплив на мотивац≥ю. “ому менеджер повинний прагнути до зниженн¤ монотонност≥ нап≥вавтоматичних процес≥в надаючи прац≥вникам свободу у вибор≥ темпу. якщо ж це не можливо ≥ темп ц≥лком задаЇтьс¤ машиною, необх≥дно ввести систему буферних нагромаджувач≥в.

ѕосиленн¤ зворотного зв'¤зка.

«воротний зв'¤зок буваЇ внутр≥шньоњ - тобто йдущ≥й в≥д самоњ роботи ≥ зовн≥шньоњ - у випадку, коли споживач результат≥в роботи в≥дгукуЇтьс¤ про њхню ¤к≥сть, а також у випадку публ≥чноњ похвали.

¬нутр≥шн≥й зворотний зв'¤зок Ї б≥льш над≥йним, тому що д≥Ї безпосередньо на прац≥вника п≥д час виконанн¤ завданн¤. ¬≥рний спос≥б стимулюванн¤ цього зв'¤зку - постановка ч≥тких ≥ конкретних ц≥лей, не вказуючи при цьому шл¤х њхн≥й дос¤гненн¤. ≤нший спос≥б - введенн¤ в процес виготовленн¤ перев≥рок на ¤к≥сть. ÷е дозволить прац≥внику негайно виправл¤ти нестач≥, ≥ в≥дпов≥дно коректувати процес виконанн¤ роботи, приближа¤ його до максимально ефективного. ј значить у результат≥ под≥бн≥ збоњ в майбутньому вже не повториютьс¤.

ƒуже часто буваЇ ситуац≥¤ вин¤тково негативноњ зворотноњ зв'¤зок ,тобто, коли прац≥вники вп≥знають т≥льки про нестач≥ своЇњ роботи. ” такий спос≥б вони позбавл¤ютьс¤ винагороди за гарну роботу. « друой сторони в≥домо, що люди майже не реагують на критичну зворотну зв'¤зок. ѕрац≥вник не сприйме негативн≥ оц≥нки б≥льш н≥ж по двум-трьом параметрам. ќднак, ¤кщо менеджер чергуЇ позитивну ≥ негативну критику, то ≥нформац≥¤ про невдач≥ буде сприйн¤та повн≥ше.

≤нша скрута - коли начальник нездатний критикувати своњх п≥длеглих. ” цьому випадку невдач≥ ¤к би ф≥ксуютьс¤ ≥ прац≥вник не одержуЇ можлив≥сть виправл¤ти своњ помилки, а часто нав≥ть не знаЇ потр≥бно чи це робити.

„асто люди пручаютьс¤ введенню зворотноњ зв'¤зок, тому що не були до цього п≥дготовлен≥,не знають ¤к њњ забезпечити. ƒл¤ ефективност≥ зовн≥шнього зворотного зв'¤зоку необх≥дно, щоб в≥н був правдивим, влучним, докладним, зд≥йснювавс¤ негайно. ѕов≥домленн¤ про погане виконанн¤ роботи т≥льки демотивируЇ прац≥вника. якщо ж зазначити що саме було зроблено неправильно, чому це трапилос¤, ¤к виправити ситуац≥ю, ≥ при цьому не забути торкнутис¤ позитивн≥ аспекти роботи, ефективн≥сть такого зворотного зв'¤зок ,безсумн≥вно, зросте. ¬она може бути ще вище ,¤кщо прац≥вник з'¤суЇ ц≥ питанн¤ самий.

1	2	3	4	5	6

Ќазва: ћотивац≥¤ ≥ оплата прац≥ на п-в≥
ƒата публ≥кац≥њ: 2005-02-15 (5464 прочитано)