ћенеджмент >  ласи орган≥зац≥йних структур управл≥нн¤ виробництвом

ћатричний тип структури використовуЇтьс¤ ф≥рмами, продукц≥¤ ¤ких маЇ в≥дносно короткий життЇвий цикл ≥ часто зм≥нюЇтьс¤, тобто ф≥рмами ¤ким необх≥дно мати добру маневрован≥сть у питанн¤х виробництва та стратег≥њ. ¬перше ц¤ структура була використана в к≥нц≥ 30-тих рок≥в дл¤ орган≥зац≥њ роб≥т над великими в≥йськовими проектами у в≥дпов≥дних ав≥а - косм≥чних компан≥¤х "Ћокх≥д", "јв≥а", але з середини 60-тих рок≥в вона поступово почала розповсюджуватис¤ у нев≥йськових сферах д≥¤льност≥ (наприклад у компан≥¤ з виробництва харчових продукт≥в).

ƒл¤ забезпеченн¤ д≥¤льност≥ в межах матричноњ структури необх≥дно провести зм≥ни в орган≥зац≥йн≥й структур≥, а саме, створити в основн≥й компан≥њ спец≥альн≥ ц≥льов≥ п≥дрозд≥ли, ¤к≥ об'Їднували пров≥дних спец≥ал≥ст≥в дл¤ сп≥льного виробленн¤ розробки основних ≥дей програми.

ѕри матричн≥й структур≥ управл≥нн¤ кер≥вник програми працюЇ з безпосередньо не п≥дпор¤дкованими йому спец≥ал≥стами, ¤к≥ залежать в≥д л≥н≥йних кер≥вник≥в. ¬≥н в основному визначаЇ, що ≥ коли повинно бути з конкретноњ програми. Ћ≥н≥йн≥ кур≥вники вир≥шують, хто ≥ ¤к буде виконувати ту чи ≥ншу роботу (наприклад взуттЇва фабрика. ѕоступило замовленн¤ на виготовленн¤ 100 тис. пар взутт¤ чолов≥чого-туфл≥.  ер≥вник фабрики в≥ддаЇ розпор¤дженн¤ своњм зам≥сникам, ¤к≥ в свою чергу передають розпор¤дженн¤ нижч≥й ланц≥ управл≥нн¤). ћал.4 виготовити на таку дату ст≥льки то пар взутт¤.

ѕроблеми, ¤к≥ виникають при встановленн≥ пр≥оритет≥в завдань ≥ розпод≥лу часу роботи спец≥ал≥ст≥в над проектами можуть порушувати стаб≥льн≥сть функц≥онуванн¤ ф≥рми та утруднювати дос¤гненн¤ њњ довготерм≥нових ц≥лей.

ћатричн≥ структури управл≥нн¤ спри¤ють зд≥йсненню частих перебудов, пов'¤заних з впровадженн¤м найнов≥ших технолог≥чних процес≥в ≥ б≥льш продуктивного обладнанн¤, що приводить до зм≥н в орган≥зац≥йн≥й структур≥

управл≥нн¤ ф≥рмою в ц≥лому. јле ¤к ≥ типи бюрократичного класу орган≥зац≥йних структур управл≥нн¤ виробництвом матричн≥ структури мають недол≥ки. —т. 8.

Ќаступним типом адаптивних структур управл≥нн¤, Ї конгломератний тип, ¤кий не Ї сталим ≥ впор¤дкованим. ” цьому випадку орган≥зац≥¤ набуваЇ форми, ¤ка найкраще вир≥шуЇ конкретну ситуац≥ю. “ак, в одному в≥дд≥ленн≥ ф≥рми може використовуватись функц≥ональна структура, а ще в ≥ншому Ч матрична.

 ер≥вництво вищоњ ланки корпорац≥њ в≥дпов≥даЇ за довгострокове плануванн¤, виробленн¤ пол≥тики, а також за координац≥ю та контроль д≥њ в межах вс≥Їњ орган≥зац≥њ. ÷ю центральну групу оточуЇ р¤д ф≥рм, ¤к≥, ¤к правило, Ї незалежними економ≥чними одиниц¤ми. ÷≥ ф≥рми майже повн≥стю автономн≥ в≥дносно оперативних р≥шень. ¬ини п≥дкор¤ютьс¤ в питанн¤х лише ф≥нанс≥в основн≥й компан≥њ. як виконувати обов'¤зки - розгл¤даЇ кер≥вництво в≥дпов≥дноњ економ≥чноњ одиниц≥.  ер≥вництво конгломерату даЇ можлив≥сть кер≥вництву кожноњ ф≥рми, що вход¤ть до його складу, вибирати ту структуру управл≥нн¤, ¤ка йому найб≥льше п≥дходить.

ќтже, адаптивн≥ орган≥зац≥йн≥ структури розробл¤ютьс¤ ≥ впроваджуютьс¤ дл¤ ... (студенти продовжують).

3. ѕроектуванн¤ та рац≥онал≥зац≥¤ д≥ючих орган≥зац≥йних структур управл≥нн¤ можливе лише на ч≥тко науков≥й методолог≥чн≥й основ≥, ¤кою Ї система принцип≥в формуванн¤ орган≥зац≥йних структур управл≥нн¤ (ст. 9) (характеристику дають студенти).

1) ѕринцип Їдност≥ мети: передбачаЇ на¤вн≥сть ч≥тко сформульованоњ мети або ц≥лей ф≥рми.

2) ѕринцип первинност≥ функц≥й ≥ вторинност≥ структури: побудова орган≥зац≥йноњ структури повинна базуватись на ви¤вленн≥ складу та зм≥сту функц≥й управл≥нн¤. Ќе сл≥д ототожнювати функц≥ю управл≥нн¤ з функц≥¤ми п≥дрозд≥лу апарату управл≥нн¤, оск≥льки залежно в≥д трудом≥сткост≥ функц≥њ њњ можуть виконувати к≥лька п≥дрозд≥л≥в, або один п≥дрозд≥л може зд≥йснювати д≥¤льн≥сть у межах к≥лькох функц≥й.

3) ѕринцип функц≥ональноњ замкнутост≥ п≥дрозд≥л≥в апарату управл≥нн¤: коло завдань дл¤ кожного структурного п≥дрозд≥лу повинно бути ч≥тко ор≥Їнтоване на дос¤гненн¤ мети управл≥нн¤ з в≥дпов≥дноњ функц≥њ.

4) ѕростота орган≥зац≥йноњ структури: чим прост≥ше тим ч≥тк≥ше побудована структура управл≥нн¤, тим легше персоналов≥ зрозум≥ти ≥ пристосуватис¤ до даноњ форми управл≥нн¤ та активно брати участь у реал≥зац≥њ мети ф≥рми.  р≥м того, к≥лька ланок ≥ р≥вн≥в управл≥нн¤ повинн≥ бути м≥н≥мальними.

5) ѕринцип Їдност≥ розпор¤дництва: прац≥вник повинен отримувати накази лише в≥д одного начальника. «а словами ј. ‘айол¤, дл¤ сукупност≥ операц≥й, що пересл≥дують одну мету, повинен бути один кер≥вник ≥ одна програми. ÷е необх≥дна умова Їдност≥ д≥й, координац≥й зусиль.

6) ¬изначенн¤ оптимальноњ норми керованост≥: к≥льк≥сть п≥длеглих, що п≥дпор¤дкован≥ одному роб≥тников≥, повинна бути обмеженою. Ќорма керованост≥ визначаЇтьс¤ характером роботи кер≥вника та стосунками кер≥вник≥в ≥ п≥длеглих.  ер≥вник може мати тим б≥льшу к≥льк≥сть п≥длеглих чим б≥льш однор≥дними Ї проблеми, ¤к≥ в≥н вир≥шуЇ. « цього випливаЇ, що к≥льк≥сть п≥длеглих повинна бути меншою на вищих р≥вн¤х менеджменту та б≥льшою та б≥льшою на нижчих р≥вн¤х.

7) ѕринцип зворотного зв'¤зку: завд¤ки цьому принципу забезпечуЇтьс¤ можлив≥сть зд≥йсненн¤ пост≥йного контролю за результатами функц≥онуванн¤ системи та створюютьс¤ умови дл¤ њњ користуванн¤.

ѕерел≥чен≥ принципи побудови орган≥зац≥йних структур управл≥нн¤ взаЇмопов'¤зан≥ та взаЇмозумовлен≥.  ожен з них маЇ самост≥йне значенн¤, але т≥льки сп≥льне њх використанн¤ забезпечуЇ комплексний, науковий характер

проектуванн¤ орган≥зац≥йних структур управл≥нн¤ виробництвом.

ќтже, п≥дведемо п≥дсумок нашого зан¤тт¤ у вигл¤д≥ тест≥в. —т. 10.

ƒомашнЇ завданн¤ п≥дготувати сьогодн≥шню лекц≥ю з п≥дручника “арнавська Ќ.ѕ. "ћенеджмент"  .95р. ст.67-75.

¬.“. ∆игалов, Ћ.ћ. Ўимаковська "ќснови менеджменту ≥ управл≥нськоњ д≥¤льност≥"  .94. ст.76-79.

Ќа самост≥йну роботу побудувати орган≥зац≥йну структуру управл≥нн¤ великою корпорац≥Їю ≥ законспектувати з п≥дручника “арнавська Ќ. "ћенеджмент теор≥¤ ≥ практика" ст.205 "–ег≥ональний тип орган≥зац≥йноњ структури".

1	2

Ќазва:  ласи орган≥зац≥йних структур управл≥нн¤ виробництвом
ƒата публ≥кац≥њ: 2005-03-03 (3230 прочитано)