ћенеджмент > Ћ≥деруванн¤

–ис.6.2. ќсновн≥ форми влади та впливу

«м≥ни у середовищ≥ функц≥онуванн¤ орган≥зац≥њ (зокрема, у р≥вн≥ осв≥ти кер≥вника ≥ п≥длеглих, њх ф≥нансовому стан≥ тощо) зменшують можливост≥ впливу на п≥длеглих за допомогою традиц≥йних форм влади. ¬ин икаЇ потреба шукати шл¤хи сп≥вроб≥тництва з п≥длеглими, аби мати можлив≥сть впливити на них.

ќсновними засобами такого впливу Ї переконанн¤ ≥ залученн¤ до участ≥.

ѕереконанн¤ грунтуЇтьс¤ на влад≥ прикладу та влад≥ експерта, але в≥др≥зн¤Їтьс¤ в≥д них тим, що виконавець повн≥стю усв≥домлюЇ, що робить ≥ чому. ѕри цьому кер≥вник розум≥Ї, що виконавець маЇ певну частку влади, ¤ка здатна зменшити можливост≥ кер≥вника д≥¤ти. ѕроте, отримавши згоду, кер≥вник чинить сильний вплив на потреби виконавц¤ у поваз≥. ѕереконанн¤ впливаЇ тим, що виконавець усв≥домлюЇ, що зробивши так, ¤к цього вимагаЇ кер≥вник, в≥н задовольн¤Ї своњ власн≥ потреби. —лабкими сторонами переконанн¤ Ї: пов≥льн≥сть впливу; невизначен≥сть результат≥в; одноразова д≥¤.

«алученн¤ до участ≥.  ер≥вник у цьому випадку не пркладаЇ зусиль, аби навТ¤зати п≥длеглому свою думку або волю.  ер≥вник лише спр¤мовуЇ зусилл¤ п≥длеглого ≥ спри¤Ї в≥льному обм≥ну ≥нформац≥Їю. ѕроцес впливу у цьому випадку зд≥йснюЇтьс¤ краще завд¤ки тому, що люди, ¤к правило , б≥льш старанно працюють дл¤ дос¤гненн¤ мети, ¤ка була сформульована за њх участю. ”часть у прийн¤тт≥ р≥шень забезпечуЇ апел¤ц≥ю до потреб б≥льш високого р≥вн¤ (влад≥, компетентност≥, самоповаги).

ѕовноваженн¤, вплив ≥ влада Ї ≥нструментами управл≥нн¤. як так≥ њх можна застосовувати по-р≥зному. «вичайно, р≥зними будуть ≥ результати. ќтже, результативн≥сть управл≥нн¤ залежить в≥д способу реал≥зац≥њ менеджером наданих йому повноважень дл¤ дос¤гненн¤ ц≥лей орган≥зац≥њ. —аме дл¤ характеристики таких способ≥в ≥ використовуЇтьс¤ пон¤тт¤ Ул≥деруванн¤Ф.

Ћ≥деруванн¤ Ц це здатн≥сть чинити вплив на окрем≥ особи та групи в процес≥ спр¤муванн¤ њх д≥¤льност≥ на дос¤гненн¤ ц≥лей орган≥зац≥њ.

2. ѕовед≥нков≥ теор≥њ л≥деруванн¤

≤снуЇ багато засоб≥в впливу на ≥нших людей. ¬насл≥док цього законом≥рно виникаЇ запитанн¤: ¤к≥ засоби впливу Ї найб≥льш ефективними у процес≥ спр¤муванн¤ людей на дос¤гненн¤ ц≥лей орган≥зац≥њ? ” досл≥дженн¤х щодо в≥дпов≥д≥ на таке запитанн¤ можна вид≥лити три п≥дходи:

п≥дх≥д з позиц≥њ особистих ¤костей кер≥вника;

повед≥нковий п≥дх≥д;

ситуац≥йний п≥дх≥д.

ѕ≥дх≥д з позиц≥й особистих ¤костей кер≥вника. ¬ основу теор≥њ особистост≥ покладено ≥дею, що кращ≥ з кер≥вник≥в мають певну сукупн≥сть загальних дл¤ них особистих ¤костей. ќтже, основними завданн¤ми п≥дходу з поз≥ц≥њ особистих ¤костей Ї:

1) визначенн¤ сукупност≥ особистих ¤костей, ¤к≥ забезпечують усп≥х в управл≥нн≥;

2) визначенн¤ способ≥в вихованн¤ таких особистих ¤костей.

¬ межах п≥дходу з позиц≥й особистих ¤костей були проведен≥ чисельн≥ досл≥дженн¤ р≥зних ¤костей, що демонстрували усп≥шн≥ кер≥вники: р≥вень ≥нтелекту; р≥вень спец≥альних знань; здоровий глузд; в≥дпов≥дальн≥сть; ≥н≥ц≥ативн≥сть; впевнен≥сть у соб≥ тощо. ѕроте результати досл≥джень засв≥дчили, що:

по-перше, не ≥снуЇ певноњ сукупност≥ особистих ¤костей, ¤к≥ притаманн≥ ус≥м усп≥шним кер≥вникам;

по-друге, один ≥ той самий кер≥вник демонстрував у р≥зних ситуац≥¤х р≥зн≥ (протилежн≥) особист≥ ¤кост≥.

Ќа заклад≥ цього д≥йшли висновку, що людина не стаЇ усп≥шним кер≥вником лише завд¤ки тому, що маЇ певну сукупн≥сть особистих ¤костей.

ѕовед≥нковий п≥дх≥д. «г≥дно повед≥нкового п≥дходу до л≥деруванн¤ результативн≥сть управл≥нн¤ визначаЇтьс¤ не ст≥льки особистими ¤кост¤ми, ск≥льки тим, ¤к кер≥вник поводить себе з≥ своњми п≥длеглими. ќтже, повед≥нковий п≥дх≥д спираЇтьс¤ на стиль керуванн¤. —тиль керуванн¤ Ц це манера повед≥нки кер≥вника щодо п≥длеглих, через ¤ку ≥ зд≥йснюЇтьс¤ вплив на роб≥тник≥в орган≥зац≥њ.

ѕри цьому сл≥д зауважити, що манера повед≥нки кер≥вника формуЇтьс¤ п≥д впливом багатьох фактор≥в, ¤к≥ до того ж пост≥йно зм≥нюютьс¤. яких саме фактор≥в:

-особистих ¤костей кер≥вника;

-особистих ¤костей п≥длеглих;

-завдань та д≥й, ¤к≥ вони виконують тощо.

¬насл≥док цього дуже важко окреслити ч≥тк≥ меж≥ того або ≥ншого стилю керуванн¤. “ому в теор≥њ управл≥нн¤ стиль даного конкретного кер≥вника виступаЇ ¤к позиц≥¤ на континуум≥. ќтже будь-¤кий з пром≥жних стил≥в керуванн¤ характеризуЇтьс¤ р≥зним ступенем впливу крайн≥х позиц≥й континууму.

јвтократично-демократичний континуум стил≥в керуванн¤. ¬ основу автократично-демократичного континууму стил≥в керуванн¤ покладено теор≥ю ’ та теор≥ю Y ƒугласа ћак√регора, ¤кий вид≥лив дв≥ системи у¤влень щодо мотив≥в виробничоњ д≥¤льност≥ людей.

1. «г≥дно Утеор≥њ ’Ф роб≥тники за своЇю природою Ї л≥нивими, безв≥дпов≥дальними, такими що при перш≥й л≥пш≥й нагод≥ намагаютьс¤ уникнути прац≥. ќтже дл¤ дос¤гненн¤ ц≥лей орган≥зац≥њ њх необх≥дно пост≥йно примушувати, спр¤мовувати та контролювати. —праведлива зароб≥тна плата здатна зробити роботу терпимою, а необх≥дний р≥вень њњ виконанн¤ буде насл≥дком пост≥йного контролю.

У“еор≥¤ ’Ф характеризуЇ основи автократичного керуванн¤. јвтократ маЇ достатньо влади, аби навТ¤зати свою волю виконавц¤м ≥ у раз≥ необх≥дност≥ без вагань вдаЇтьс¤ до цього. јвтократ вважаЇ, що його кер≥вництво грунтуЇтьс¤ на авторитет≥ посади, ¤ку в≥н об≥ймаЇ. —ила влади автоматично примушуЇ п≥длеглих безостережно коритис¤ наказам та ≥нструкц≥¤м. јвтократ звичайно:

щонайб≥льше централ≥зуЇ повноваженн¤;

щонайб≥льше структуризуЇ роботу п≥длеглих;

р≥зко обмежуЇ свободу п≥длеглих щодо прийн¤тт¤ р≥шень;

вимагаЇ дотриманн¤ чисельних правил повед≥нки;

звертаЇтьс¤ до потреб б≥льш низького р≥вн¤ у п≥длеглих (за п≥рам≥дою ћаслоу).

«а Утеор≥Їю YФ, навпаки, менеджер бачить своњх п≥длеглих працьовитими, в≥дпов≥дальними, такими що прагнуть до схваленн¤ та п≥дтримки. ÷≥Їю теор≥Їю визнаЇтьс¤, що зовн≥шн≥й контроль та загроза покаранн¤ не Ї Їдиним засобом, ¤кий спр¤мовуЇ зусилл¤ людей. Ћюдина ≥ сама здатна себе контролювати, ¤кщо вона пр¤муЇ до мети, у дос¤гненн≥ ¤коњ вона зац≥кавлена. У“еор≥¤ YФ характеризуЇ основи демократичного керуванн¤. ƒл¤ демократичного стилю керуванн¤ характерними Ї:

високий ступ≥нь децентрал≥зац≥њ повноважень;

активна участь п≥длеглих у прийн¤тт≥ р≥шень;

добре налагоджена система комун≥кац≥й м≥ж кер≥вником ≥ п≥длеглими;

апел¤ц≥¤ до потреб б≥льш високого р≥вн¤ у п≥длеглих.

–езультати теоретичних досл≥джень ћак√регора знайшли в≥дображенн¤ ≥ отримали розвиток у модел≥ автократично-демократичного континуума стил≥в керуванн¤ “анненбаума-Ўм≥дта (див. рис.6.3.).

¬лада ≥ вплив п≥длеглих

¬лада ≥ вплив менеджера

ѕоле свободи менеджера

ѕоле свободи п≥длеглих

ћенед- жер приймаЇ р≥шенн¤ ≥ пов≥- домл¤Ї про це п≥длег- лим

ћенед- жер розТ- ¤снюЇ своЇ р≥шенн¤, щоб до- могтис¤ його вико- нанн¤

ћенед- жер подаЇ р≥шенн¤, але при- слухову- Їтьс¤ до запитань п≥длег-лих

ћенед- жер пропонуЇ вар≥ант р≥шенн¤, ¤кий мо- же бути зм≥нений за пропо- зиц≥Їю п≥длег- лих

ћенед- жер форму-люЇ проб- лему, отримуЇ поради п≥длег-лих, а пот≥м приймаЇ р≥шенн¤

ћенед-жер вста- новлюЇ меж≥, в ¤ких п≥длегл≥ прийма- ють р≥шенн¤

ћенед- жер ≥ п≥длегл≥ сп≥льно прийма- ють р≥- шенн¤ в межах, визначе них орга- н≥зац≥й- ною струк- турою

–ис.6.3.  онтинуум стил≥в керуванн¤ “анненбаума-Ўм≥дта

Ћ≥беральний стиль керуванн¤. Ћ≥беральне кер≥вництво характеризуЇтьс¤ м≥н≥мальною участю кер≥вника. ѕ≥длегл≥ при цьому мають майже повну свободу визначати ц≥л≥, приймати р≥шенн¤ та контролювати свою роботу.

ƒосл≥дженн¤ л≥берального стилю пор≥вн¤но з автократичним, ¤к≥ проводив  .Ћев≥н дозволили йому зробити так≥ висновки:

1) автократичне керуванн¤ пор≥вн¤но з л≥беральним домагалос¤ виконанн¤ б≥льших обс¤г≥в роботи, проте призводило:

до низькоњ мотивац≥њ;

до меншоњ ориг≥нальност≥;

до б≥льшоњ агресивност≥ до член≥в групи;

до б≥льшоњ залежност≥ та пок≥рноњ повед≥нки щодо кер≥вника;

2) л≥беральне керуванн¤ призводило:

до зменшенн¤ обс¤г≥в роботи;

до зниженн¤ њњ ¤кост≥;

до недостатнього задоволенн¤ п≥длеглих таким стилем керуванн¤.

 онтинуум стил≥в керуванн¤ –.Ћайкерта. ≤нш≥ критер≥њ континууму стил≥в керуванн¤ були запропонован≥ –. Ћайкертом. «а граничн≥ позиц≥њ континууму були вз¤т≥ принципово нов≥ стил≥ керуванн¤:

1) стиль керуванн¤ зосереджений на робот≥;

2) стиль керуванн¤ зосереджений на людин≥.

 ер≥вники, що зосереджен≥ на робот≥ (ор≥Їнтован≥ на задачу) п≥клуютьс¤ (дбають) перш за все про виконанн¤ завданн¤, про систему винагородженн¤ за виконанн¤ роботи, про п≥двищенн¤ продуктивност≥ прац≥.

 ер≥вники, що зосереджен≥ на людин≥ (ор≥Їнтован≥ на роб≥тника) прагнуть п≥двищити продуктивн≥сть прац≥ перш за все шл¤хом удосконаленн¤ людських в≥дносин (участь п≥длеглих у прийн¤тт≥ р≥шень, допомога у вир≥шенн≥ проблем тощо).

–.Ћайкерт дотримувавс¤ думки, що стиль керуванн¤ може бути ор≥Їнтований або на роботу, або на роб≥тника. ѕри цьому результати його досл≥джень св≥дчили, що стиль, ор≥Їнтований на роб≥тника майже у вс≥х випадках спри¤в п≥двищенню продуктивноњ прац≥.

–.Ћайкерт запропонував 4 базових системи стил≥в керуванн¤ (див. рис.6.4.):

експлуататорсько-авторитарна;

прихильно-авторитарна;

консультативно-демократична;

партисипативно-демократична.

Ќа думку –.Ћайкерта четверта система Ї найд≥Їв≥шою.

1	2	3	4	5

Ќазва: Ћ≥деруванн¤
ƒата публ≥кац≥њ: 2005-03-03 (4571 прочитано)