ћенеджмент > ќснови кадрового менеджменту

ќснови кадрового менеджменту

Ѕез людей немаЇ орган≥зац≥њ. Ѕез потр≥бних людей жодна орган≥зац≥¤ не зможе дос¤гти своњх ц≥лей ≥ вижити. Ѕезсумн≥вно, що управл≥нн¤ трудовими ресурсами Ї одним ≥з найважлив≥ших аспект≥в теор≥њ ≥ практики управл≥нн¤.

 онкретна в≥дпов≥дальн≥сть за загальне кер≥вництво трудовими ресурсами в великих орган≥зац≥¤х звичайно покладена на профес≥йно п≥дготовлених роб≥тник≥в в≥дд≥л≥в кадр≥в, звичайно в склад≥ штабних служб. ƒл¤ того щоб так≥ спец≥ал≥сти могли активно спри¤ти реал≥зац≥њ ц≥лей орган≥зац≥њ, њм потр≥бн≥ не т≥льки знанн¤ ≥ компетенц≥¤ у своњй конкретн≥й галуз≥, але ≥ про≥нформован≥сть про потреби кер≥вник≥в нижчоњ ланки. ¬одночас, ¤кщо кер≥вники нижчоњ ланки не розум≥ють специф≥ки управл≥нн¤ трудовими ресурсами, його механ≥зму, можливостей ≥ недол≥к≥в, то вони не можуть повною м≥рою скористатис¤ послугами спец≥ал≥ст≥в-кадровик≥в. “ому важливо, щоб ус≥ кер≥вники знали ≥ розум≥ли засоби ≥ методи управл≥нн¤ людьми.

”правл≥нн¤ трудовими ресурсами м≥стить у соб≥ так≥ етапи:

1. ѕлануванн¤ ресурс≥в: розробка плану задоволенн¤ майбутн≥х потреб у людських ресурсах.

2. Ќаб≥р персоналу: створенн¤ резерву потенц≥йних кандидат≥в по вс≥х посадах.

3. ¬≥дб≥р: оц≥нка кандидат≥в на роб≥тники м≥сц¤ ≥ в≥дб≥р кращих ≥з резерву, створеного в ход≥ набору.

4. ¬изначенн¤ зароб≥тноњ плати ≥ п≥льг: розробка структури зароб≥тноњ плати ≥ п≥льг ≥з метою залученн¤, найманн¤ ≥ збереженн¤ службовц≥в.

5. ѕрофор≥Їнтац≥¤ й адаптац≥¤: вступ найн¤тих роб≥тник≥в в орган≥зац≥ю ≥ њњ п≥дрозд≥ли, розвиток у роб≥тник≥в розум≥нн¤ того, що оч≥куЇ в≥д нього орган≥зац≥¤ ≥ ¤ка прац¤ в н≥й одержуЇ заслужену оц≥нку.

6. Ќавчанн¤: розробка програм дл¤ навчанн¤ трудовим навичкам, що вимагаютьс¤ дл¤ ефективного виконанн¤ роботи.

7. ќц≥нка трудовоњ д≥¤льност≥: розробка методик оц≥нки трудовоњ д≥¤льност≥ ≥ доведенн¤ њњ до роб≥тника.

8. ѕ≥двищенн¤, зниженн¤, переведенн¤, зв≥льненн¤: розробка метод≥в перем≥щенн¤ роб≥тник≥в на посади з б≥льшоњ або з меншою в≥дпов≥дальн≥стю, розвитку њхнього фахового досв≥ду шл¤хом перем≥щенн¤ на ≥нш≥ посади або д≥л¤нки роботи, а також процедур припиненн¤ договору найму.

9. ѕ≥дготуванн¤ кер≥вних кадр≥в, управл≥нн¤ просуванн¤м по служб≥: розробка програм, спр¤мованих на розвиток зд≥бностей ≥ п≥двищенн¤ ефективност≥ прац≥ кер≥вних кадр≥в.

ѕлануванн¤ потреби в трудових ресурсах

ѕри визначенн≥ ц≥лей своЇњ орган≥зац≥њ кер≥вництво повинно також визначити необх≥дн≥ дл¤ њхнього дос¤гненн¤ ресурси. Ќеобх≥дн≥сть у грошах, устаткуванн≥ ≥ матер≥алах Ї ц≥лком очевидною. –≥дко хто з кер≥вник≥в упустить ц≥ моменти при плануванн≥. ѕотреба в люд¤х - теж здаЇтьс¤ ц≥лком очевидною. Ќа жаль, найчаст≥ше плануванн¤ людських ресурс≥в ведетьс¤ неналежним чином або ж йому не прид≥л¤Їтьс¤ т≥Їњ уваги, на ¤ку воно заслуговуЇ.

Ќаб≥р

Ќаб≥р пол¤гаЇ в створенн≥ необх≥дного резерву кандидат≥в на вс≥ посади ≥ спец≥альност≥, ≥з ¤кого орган≥зац≥¤ в≥дбираЇ найб≥льше потр≥бних дл¤ нењ роб≥тник≥в. ÷¤ робота повинна проводитис¤ буквально по ус≥х спец≥альност¤х - конторським, виробничим, техн≥чним, адм≥н≥стративним. Ќеобх≥дний обс¤г роботи з набору значною м≥рою визначаЇтьс¤ р≥зницею м≥ж на¤вною робочою силою ≥ майбутньою потребою в н≥й. ѕри цьому враховуютьс¤ так≥ чинники, ¤к вих≥д на пенс≥ю, плинн≥сть, зв≥льненн¤ в зв'¤зку з зак≥нченн¤м терм≥ну договору найманн¤, розширенн¤ сфери д≥¤льност≥ орган≥зац≥њ. Ќаб≥р звичайно ведуть ≥з зовн≥шн≥х ≥ внутр≥шн≥х джерел.

ƒо засоб≥в зовн≥шнього набору в≥днос¤тьс¤: публ≥кац≥¤ оголошень у газетах ≥ профес≥йних журналах, звертанн¤ до агентств по працевлаштуванню ≥ до ф≥рм, що поставл¤ють кер≥вн≥ кадри, направленн¤ людей, що уклали контракт на спец≥альн≥ курси при коледжах. ƒе¤к≥ орган≥зац≥њ запрошують м≥сцеве населенн¤ подавати у в≥дд≥л кадр≥в за¤ви на можлив≥ в майбутньому ваканс≥њ.

¬≥дб≥р кадр≥в

Ќа цьому етап≥ при управл≥нн≥ плануванн¤м кадр≥в кер≥вництво в≥дбираЇ найб≥льше п≥дход¤щих кандидат≥в ≥з резерву, створеного в ход≥ набору. ¬ б≥льшост≥ випадк≥в вибирати сл≥д людину, що маЇ найкращу квал≥ф≥кац≥ю дл¤ виконанн¤ фактичноњ роботи на займан≥й посад≥, а не кандидата, що представл¤Їтьс¤ найб≥льш п≥дход¤щим дл¤ просуванн¤ по служб≥. ќб'Їктивне р≥шенн¤ про виб≥р, у залежност≥ в≥д обставин, може грунтуватис¤ на осв≥т≥ кандидата, р≥вн≥ його профес≥йних навичок, досв≥д≥ попередньоњ роботи, особистих ¤кост¤х. якщо посада в≥дноситьс¤ до розр¤ду таких, де визначним чинником Ї техн≥чн≥ знанн¤ (наприклад, науковець), то найб≥льше важливе значенн¤, певне, будуть мати осв≥та ≥ попередн¤ наукова д≥¤льн≥сть. ƒл¤ кер≥вних посад, особливо б≥льш високого р≥вн¤, головне значенн¤ мають навички налагодженн¤ м≥жрег≥ональних в≥дношень, а також сум≥сн≥сть кандидата з вищесто¤щими начальниками ≥ з його п≥дпор¤дкованими. ≈фективний в≥дб≥р кадр≥в ¤вл¤Ї собою одну з форм попереднього контролю ¤кост≥ людських ресурс≥в.

ƒо трьох найб≥льш широко застосовуваних метод≥в збору ≥нформац≥њ, що вимагаЇтьс¤ дл¤ ухваленн¤ р≥шенн¤ при в≥дбор≥, в≥днос¤тьс¤ ≥спити, сп≥вбес≥ди ≥ центри оц≥нюванн¤.

¬изначенн¤ зароб≥тноњ плати ≥ п≥льг.

¬ид ≥ к≥льк≥сть винагород, запропонованих орган≥зац≥Їю, мають важливе значенн¤ дл¤ оц≥нки ¤кост≥ трудового житт¤.

ƒосл≥дженн¤ показують, що винагороди впливають на р≥шенн¤ людей про надходженн¤ на роботу, на прогули, на р≥шенн¤ про те, ск≥льки вони повинн≥ робити, коли ≥ чи варто взагал≥ п≥ти з орган≥зац≥њ. Ѕагатьма досл≥дженн¤ми встановлено, що к≥льк≥сть прогул≥в ≥ плинн≥сть кадр≥в пр¤мо пов'¤зан≥ з задоволен≥стю одержуваною винагородою. ѕри гарн≥й робот≥, що даЇ почутт¤ задоволенн¤, к≥льк≥сть прогул≥в маЇ тенденц≥ю до зниженн¤.  оли ж робота неприЇмна, число прогул≥в значно зростаЇ.

“ерм≥н Узароб≥тна платаФ в≥дноситьс¤ до грошовоњ винагороди, виплачувана орган≥зац≥Їю роб≥тнику за виконану роботу. ¬она спр¤мована на винагороду службовц≥в за виконану роботу (реал≥зован≥ послуги) ≥ на мотивац≥ю дос¤гненн¤ бажаного р≥вн¤ продуктивност≥. ќрган≥зац≥¤ не може набрати й утримати робочу силу, ¤кщо вона не виплачуЇ винагороду по конкурентноспроможних ставках ≥ не маЇ шкали оплати, що стимулюЇ людей до роботи в даному м≥сц≥.

–озробка структури зароб≥тноњ плати Ї обов'¤зком в≥дд≥л≥в кадр≥в або трудових ресурс≥в. —труктура зароб≥тноњ плати в орган≥зац≥њ визначаЇтьс¤ за допомогою анал≥зу обстеженн¤ р≥вн¤ зароб≥тноњ плати, умов на ринку прац≥, а також продуктивност≥ ≥ прибутковост≥ орган≥зац≥њ. –озробка структури винагороди адм≥н≥стративно-управл≥нського персоналу б≥льш складна, оск≥льки кр≥м самоњ зарплати в њњ часто вход¤ть р≥зноман≥тн≥ п≥льги, схеми участ≥ в прибутках ≥ оплата акц≥¤ми.

‘ахова ор≥Їнтац≥¤ й адаптац≥¤ в колектив≥

ѕершим кроком до того, щоб зробити працю роб≥тника ¤к можна б≥льш продуктивною, Ї профес≥йна ор≥Їнтац≥¤ ≥ соц≥альна адаптац≥¤ в колектив≥. якщо кер≥вництво зац≥кавлене в усп≥ху роб≥тника на новому робочому м≥сц≥, воно повинно завжди пам'¤тати, що орган≥зац≥¤ - це сусп≥льна система, а кожний роб≥тник це особист≥сть.  оли нова людина приходить в орган≥зац≥ю, вона приносить ≥з собою ран≥ше придбан≥ досв≥д ≥ погл¤ди, що можуть вписатис¤ або не вписатис¤ в нов≥ рамки. якщо, наприклад, останн≥й бос нового роб≥тника був людиною владною ≥ в≥ддавав перевагу сп≥лкуватис¤ т≥льки шл¤хом листуванн¤, роб≥тник буде вважати що йому краще послати пап≥р, чим просто п≥дн¤ти слухавку, хоча новий бос у д≥йсност≥ в≥ддаЇ перевагу усному сп≥лкуванн¤.

якщо кер≥вник не прикладаЇ активних зусиль дл¤ орган≥зац≥њ адаптац≥њ нових роб≥тник≥в, останн≥ можуть розчаруватис¤ через незбутн≥сть своњх над≥й, можуть порахувати що в поводженн≥ варто керуватис¤ досв≥дом, придбаним на попередн≥й робот≥, або прийти до ≥нших неправильних висновк≥в про свою роботу.  ер≥вник повинний також пам'¤тати про те, що щось ≥з того, що новачки д≥знаютьс¤ в ход≥ своЇњ адаптац≥њ, може ви¤витис¤ дл¤ них просто шоком.

ѕ≥дготовка кадр≥в

ќрган≥зац≥њ мають пост≥йну потребу в п≥двищенн≥ продуктивност≥ прац≥ своњх роб≥тник≥в. Ѕагато орган≥зац≥й при цьому п≥клуютьс¤ ≥ про загальну ¤к≥сть трудових ресурс≥в. ќдним ≥з засоб≥в дос¤гненн¤ ц≥Їњ ц≥л≥ Ї наб≥р ≥ в≥дб≥р найб≥льше квал≥ф≥кованих ≥ здатних нових роб≥тник≥в. ѕроте цього недостатньо.  ер≥вництво повинно також проводити програми систематичного навчанн¤ ≥ п≥дготовки роб≥тник≥в, допомагаючи повному розкриттю њх можливостей в орган≥зац≥њ.

ѕ≥дготовка ¤вл¤Ї собою навчанн¤ роб≥тник≥в навичкам, що дозвол¤ють п≥дн¤ти продуктивн≥сть њхньоњ прац≥.  ≥нцева ц≥ль навчанн¤ пол¤гаЇ в забезпеченн≥ своЇњ орган≥зац≥њ достатньою к≥льк≥стю людей ≥з навичками ≥ зд≥бност¤ми, необх≥дними дл¤ дос¤гненн¤ ц≥лей орган≥зац≥њ.

«наченн¤ навчанн¤ широко визнано. Ќа жаль, багато кер≥вник≥в не усв≥домл¤ть ус≥х пов'¤заних ≥з цим складностей.

Ќавчанн¤ корисно ≥ потр≥бно в трьох основних випадках. ѕо-перше, коли людина надходить в орган≥зац≥ю. ѕо-друге, коли службовц¤ призначають на нову посаду або коли йому доручають нову роботу. ѕо-третЇ, коли перев≥рка встановить, що в людини не вистачаЇ визначених навичок дл¤ ефективного виконанн¤ своЇњ роботи.

ќц≥нка результат≥в д≥¤льност≥

Ќаступним кроком п≥сл¤ того, ¤к роб≥тник адаптувавс¤ в колектив≥ й одержав необх≥дну п≥дготовку дл¤ ефективного виконанн¤ своЇњ роботи, буде визначенн¤ ступен¤ ефективност≥ прац≥. ” цьому пол¤гаЇ ц≥ль оц≥нки результат≥в д≥¤льност≥, що можна у¤вити соб≥ ¤к продовженн¤ функц≥њ контролю. ѕроцес контролю передбачаЇ установку стандарт≥в ≥ вим≥р результат≥в дл¤ визначенн¤ в≥дхиленн¤ в≥д установлених норм ≥ при необх≥дност≥ прийн¤тт¤ коригувальних заход≥в. јналог≥чним чином, оц≥нка результат≥в д≥¤льност≥ потребуЇ, щоб кер≥вники збирали ≥нформац≥ю про те, наск≥льки ефективно кожний роб≥тник виконуЇ делегован≥ йому обов'¤зки. ѕов≥домл¤ючи ц≥ в≥домост≥ своњм п≥длеглим кер≥вник ≥нформуЇ њх про те, ¤к добре вони справл¤ютьс¤ з≥ своЇю роботою ≥ даЇ њм можлив≥сть виправити свою повед≥нку, ¤кщо вона не в≥дпов≥даЇ прийн¤т≥й. –азом з тим, оц≥нка результат≥в д≥¤льност≥ дозвол¤Ї кер≥вництву визначити найб≥льше видатних роб≥тник≥в ≥ реально п≥дн¤ти р≥вень њхн≥х дос¤гнень, перевод¤чи њх на б≥льш приваблив≥ посади.

1	2

Ќазва: ќснови кадрового менеджменту
ƒата публ≥кац≥њ: 2005-03-03 (2957 прочитано)