ћенеджмент > ѕлануванн¤ ¤к функц≥¤ управл≥нн¤ п≥дприЇмством

ѕлануванн¤ ¤к функц≥¤ управл≥нн¤ п≥дприЇмством

¬ступ

«овн≥шньоеконом≥чна д≥¤льн≥сть буде найб≥льш усп≥шною лише в тому випадку, ¤кщо вих≥д п≥дприЇмств на м≥жнародн≥ ринки буде не т≥льки добре продуманий, всеб≥чно обірунтований, але ≥ випливатиме з довгострокових ц≥лей. “аким чином, зовн≥шньоеконом≥чна д≥¤льн≥сть Ї т≥сно пов'¤заною ≥з стратег≥чним управл≥нн¤м п≥дприЇмством.

1. —тратег≥¤ у зовн≥шньоеконом≥чн≥й д≥¤льност≥

ѕон¤тт¤ "стратег≥¤" вже м≥цно ув≥йшло до лексикону управл≥нськоњ д≥¤льност≥. —лово "стратег≥¤" (у переклад≥ з грецькоњ означаЇ "мистецтво розгортанн¤ в≥йськ у бою") прот¤гом останн≥х двадц¤ти рок≥в широко використовуЇтьс¤ в теор≥њ ≥ практиц≥ менеджменту. « погл¤ду сучасних у¤влень про управл≥нн¤, стратег≥¤ - це не абстрактна р≥ч, це серйозна д≥лова концепц≥¤ в сукупност≥ з реальними д≥¤ми, що може привести цю д≥лову концепц≥ю (б≥знес-концепц≥ю) до створенн¤ реальноњ конкурентноњ переваги, спроможноњ збер≥гатис¤ тривалий час.

„и потр≥бна особлива стратег≥¤ «≈ƒ, чи ж м≥жнародн≥ операц≥њ можна планувати ¤к складову загальноњ стратег≥њ? „и належить терм≥н "стратег≥чний менеджмент" до управл≥нн¤ «≈ƒ? „и варто в≥дразу виробл¤ти м≥жнародну стратег≥ю компан≥њ, чи необх≥дно визначити спочатку власний зовн≥шньоеконом≥чний стратег≥чний проф≥ль? „и правом≥рно при розробц≥ стратег≥чних питань «≈ƒ спец≥ально мати стратег≥ю експорту й ≥мпорту?

Ќа зазначен≥ та ≥нш≥ питанн¤ не ≥снуЇ Їдиноњ правильноњ на ус≥ випадки д≥лового житт¤ в≥дпов≥д≥. ѕроте ≥снуЇ лог≥ка пошуку правильних дл¤ кожноњ ситуац≥њ ≥ компан≥њ в≥дпов≥дей. ≤ пов'¤зан≥ вони, насамперед, ≥з роллю ≥ масштабами «≈ƒ дл¤ конкретного п≥дприЇмства.

якщо «≈ƒ займаЇ незначне м≥сце в загальних результатах, то навр¤д чи доц≥льно витрачати багато зусиль на розробку спец≥альноњ м≥жнародноњ стратег≥њ. ≤ навпаки, при зб≥льшенн≥ масштаб≥в «≈ƒ, а також в умовах наростанн¤ конкуренц≥њ на м≥жнародних ринках варто не т≥льки мати спец≥альн≥ стратег≥њ, але ≥ створювати систему м≥жнародного стратег≥чного менеджменту. ¬она включаЇ не т≥льки розробку стратег≥њ (стратег≥чне плануванн¤), але ≥ реал≥зац≥ю стратег≥њ, а також стратег≥чний контроль. ” цьому випадку правом≥рно говорити про глобальну стратег≥ю корпорац≥њ, схему ¤коњ подано на рис.

—пособи стратег≥чного плануванн¤

ѕо ос≥ ординат (див мал.) показано вплив чинника плануванн¤, а по ос≥ абсцис - вплив контролюючого чинника. „им вище ми п≥дн≥маЇмос¤ по вертикал≥ ≥ зб≥льшуЇтьс¤ масштаб м≥жнародних операц≥й, тим важлив≥шу кер≥вну роль у визначенн≥ зовн≥шньоеконом≥чноњ стратег≥њ в≥д≥граЇ головний оф≥с ф≥рми. „им нижче ми опускаЇмос¤ по вертикал≥, тим б≥льше кожний п≥дрозд≥л може сам розробл¤ти стратег≥ю свого зовн≥шньоеконом≥чного розвитку. ƒо контролюючого впливу належить централ≥зоване встановленн¤ жорстких маркетингових меж прибутковост≥ й розм≥р≥в бюджету. ” цьому раз≥ встановлюютьс¤ ч≥тк≥ конкретн≥ завданн¤ на короткостроковий пер≥од, зд≥йснюЇтьс¤ ретельний контроль за њхн≥м виконанн¤м, ≥ кер≥вники виробничих п≥дрозд≥л≥в повинн≥ зв≥туватис¤.

“аким чином, розгл¤нувши рис., ми можемо визначити чотири способи кер≥вництва «≈ƒ компан≥њ.

1. —тратег≥чне плануванн¤. √оловний оф≥с корпорац≥њ бере участь у визначенн≥ стратег≥њ розвитку кожного п≥дрозд≥лу, що займаЇтьс¤ «≈ƒ.

ѕереваги даного способу управл≥нн¤ «≈ƒ так≥:
- даЇ змогу ввести систему контролю ≥ взаЇмозв'¤зку з боку головного оф≥су в процес розробки стратег≥њ конкретним п≥дрозд≥лом;
- спри¤Ї ≥нтегруванню стратег≥й р≥зних п≥дрозд≥л≥в у Їдину зовн≥шньоеконом≥чну стратег≥ю ф≥рми;
- створюЇ стимул дл¤ розробки довгостроковоњ стратег≥њ розвитку, спроможноњ забезпечити конкурентн≥ переваги ф≥рм≥ на м≥жнародних ринках.
јле разом ≥з цим ≥снують ≥ слабк≥ сторони даного п≥дходу:
- консультац≥њ з кер≥вниками в ход≥ розробки стратег≥њ можуть зайн¤ти занадто багато часу, ≥, таким чином, сама стратег≥¤ стаЇ застар≥лою;
- у психолог≥чному план≥ це може призвести до того, що кер≥вники п≥дрозд≥л≥в будуть почувати себе менш в≥дпов≥дальними за виконанн¤ нам≥ченого плану, тому що вони не брали належноњ участ≥ в його розробц≥;
- головний оф≥с корпорац≥њ може не волод≥ти повною ≥нформац≥Їю про те, що в≥дбуваЇтьс¤ на конкретному ринку, ¤кий обслуговуЇтьс¤ даним виробничим п≥дрозд≥лом;
- чим б≥льше часу займаЇ процес прийн¤тт¤ стратег≥чних р≥шень, тим б≥льша ймов≥рн≥сть зниженн¤ ефективност≥ роботи п≥дрозд≥лу.

2. ‘≥нансовий контроль Ї повною протилежн≥стю стратег≥чному плануванню. ¬ даному випадку кер≥вники п≥дрозд≥л≥в сам≥ розробл¤ють стратег≥ю розвитку з т≥Їю лише умовою, що вони повинн≥ вкладатис¤ в рамки визначеного бюджету. ѕеревагами цього способу Ї:
- велика зац≥кавлен≥сть кер≥вника п≥дрозд≥лу у вдосконаленн≥ розробленоњ на короткостроковий пер≥од зовн≥шньоеконом≥чноњ стратег≥њ;
- оск≥льки кер≥вник сам розробл¤Ї стратег≥ю, то у випадку виникненн¤ проблеми в≥н шукаЇ розв'¤занн¤ безпосередньо в розроблен≥й ним стратег≥њ;
- заохочувальний чинник дл¤ фахового зростанн¤ самих кер≥вник≥в, що у цьому раз≥ несуть безпосередню в≥дпов≥дальн≥сть за валютну прибутков≥сть п≥дрозд≥лу;
- даний спос≥б кер≥вництва компан≥Їю найб≥льш ефективний на дуже великих диверсиф≥кованих ф≥рмах, де головний оф≥с не маЇ у своЇму розпор¤дженн≥ вичерпних знань про те, ¤ка ситуац≥¤ ≥снуЇ в конкретн≥й галуз≥ на конкретному закордонному ринку.

3. —тратег≥чний контроль.  омпан≥њ, що дотримуютьс¤ даного способу, мають на уваз≥ одержанн¤ переваг, закладених у перших двох, але без њхн≥х недол≥к≥в, тому не дивно, що цей спос≥б найважчий у застосуванн≥. ѕлануванн¤ в≥дбуваЇтьс¤ на р≥вн≥ п≥дрозд≥л≥в, але вже розроблен≥ зовн≥шньоеконом≥чн≥ стратег≥њ старанно розгл¤даютьс¤ на р≥вн≥ головного оф≥су, ф≥нансов≥ показники задаютьс¤ централ≥зовано, що може призвести до того, що план ≥ бюджет не будуть зб≥гатис¤ (наприклад, середньо- ≥ довгостроков≥ ≥нвестиц≥йн≥ програми будуть вступати в протир≥чч¤ з ф≥нансовими показниками, запланованими на короткостроковий пер≥од).
—лабкою стороною даного способу Ї те, що стратег≥чн≥ ≥ ф≥нансов≥ зовн≥шньоеконом≥чн≥ ц≥л≥, завданн¤ довго- ≥ короткострокового розвитку можуть створити непевн≥сть.  ер≥вникам п≥дрозд≥л≥в часто буде важко визначити, ¤кий ≥з план≥в Ї найб≥льш пр≥оритетним: агресивний довгостроковий план зростанн¤ чи короткостроковий план дл¤ дос¤гненн¤ конкретних результат≥в.

4.  ер≥вна роль належить холдингов≥й компан≥њ. ” компан≥¤х, що дотримуютьс¤ даного способу кер≥вництва, головний оф≥с в≥д≥граЇ незначну роль у кер≥вництв≥ п≥дрозд≥лами. Ќайчаст≥ше компан≥њ, що почали своЇ ≥снуванн¤ з цього п≥дходу, пот≥м починали застосовувати один ≥з трьох попередн≥х способ≥в.

2. —тратег≥чне плануванн¤

ќсновою стратег≥чного менеджменту Ї стратег≥чне плануванн¤, ¤ке тут розум≥Їтьс¤ ¤к процес формуванн¤, оц≥нюванн¤ ≥ прийн¤тт¤ стратег≥й розвитку б≥знесу. ƒо питань стратег≥чного плануванн¤ належить також контроль реал≥зац≥њ план≥в ≥ њхнЇ коригуванн¤. —тратег≥чн≥ плани базуютьс¤ на прогнозуванн≥ майбутнього стану п≥дприЇмства ≥ зовн≥шнього середовища, њхн≥м призначенн¤м Ї моб≥л≥зац≥¤ ресурс≥в ≥ координац≥¤ д≥¤льност≥ вс≥х п≥дрозд≥л≥в п≥дприЇмства в напр¤мку дос¤гненн¤ за¤влених довгострокових ц≥лей (зб≥льшенн¤ прибутку, зниженн¤ соб≥вартост≥, вих≥д на м≥жнародний ринок, зб≥льшенн¤ масштаб≥в д≥¤льност≥, створенн¤ сп≥льних п≥дприЇмств ≥ т.≥н.).

≤сторично стратег≥чному плануванню в б≥знес≥ передувало довгострокове плануванн¤, що практикувалос¤ в 50-х ≥ 60-х роках XX ст.,
коли ринки ще розросталис¤ ≥ пол≥тика компан≥й базувалас¤ на у¤вленн¤х про безупинне зростанн¤.  ризов≥ ¤вища у св≥тов≥й економ≥ц≥ початку 70-х рок≥в, що супроводжувалис¤ такими ¤вищами, ¤к насиченн¤ попиту, посиленн¤ конкуренц≥њ, зм≥ни в технолог≥њ, нестаб≥льн≥сть зовн≥шнього середовища змусили перегл¤нути методи плануванн¤, ¤к≥ стали неадекватними проблемам, що виникли. —формувалос¤ розум≥нн¤, що сила компан≥њ базуЇтьс¤ на можливост≥ розвинути потенц≥али стратег≥чного усп≥ху - стратег≥чн≥ переваги, тобто ринков≥ переваги, так≥ ¤к висок≥ стандарти ¤кост≥ продукц≥њ (послуг), низьк≥ витрати, ефективна мережа розпод≥лу, високий ≥м≥дж. «вичайно стратег≥чн≥ переваги випливають з анал≥зу, по-перше, особливостей ф≥рми пор≥вн¤но з њњ конкурентами ≥, по-друге, спри¤тливих ≥ неспри¤тливих чинник≥в навколишнього середовища. ќстанн≥м часом до цих позиц≥й додають ще дв≥: здатн≥сть до швидких зм≥н у стратег≥њ й орган≥зац≥њ у в≥дпов≥дь на зм≥ни навколишнього середовища, а також культуру орган≥зац≥њ в план≥ сприйн¤тт¤ ≥ реал≥зац≥њ стратег≥њ.
Ѕезперервне плануванн¤, т≥сно пов'¤зане з пост≥йно д≥ючою ≥ використовуваною системою маркетинговоњ ≥нформац≥њ, захищаЇ п≥дприЇмство в≥д неспри¤тливих зовн≥шн≥х вплив≥в, даЇ змогу своЇчасно ви¤вл¤ти ≥ враховувати тенденц≥њ розвитку ринк≥в, технолог≥й, зм≥ни в масов≥й св≥домост≥ та ≥нш≥ чинники, що визначають умови функц≥онуванн¤ б≥знесу ≥ його ефективн≥сть.

¬провадженн¤ на практиц≥" стратег≥чного плануванн¤ даЇ р¤д переваг, оск≥льки воно змушуЇ ф≥рму б≥льш ч≥тко визначати своњ завданн¤ ≥ пол≥тику; веде до кращоњ координац≥њ зусиль прац≥вник≥в орган≥зац≥њ ≥ визначенн¤ показник≥в д≥¤льност≥ ф≥рми дл¤ наступного контролю; привчаЇ кер≥вник≥в пост≥йно мислити перспективно ≥ готувати п≥дприЇмство до неспри¤тливих зм≥н у внутр≥шньому ≥ зовн≥шньому середовищ≥; даЇ змогу б≥льш наочно демонструвати взаЇмозв'¤зок ус≥х посадових ос≥б.
„исленн≥ досл≥дженн¤ показують, що стратег≥чне плануванн¤ п≥двищуЇ ¤к≥сть управл≥нн¤, приводить його у в≥дпов≥дн≥сть до вимог швидких ≥ часто непередбачуваних зм≥н у зовн≥шньому середовищ≥. ÷е спри¤Ї зростанню обгрунтованост≥ управл≥нських р≥шень ≥ концентрац≥њ довгостроковоњ ≥ поточноњ д≥¤льност≥ менеджер≥в, спр¤мованоњ на дос¤гненн¤ глобальних ц≥лей ф≥рми.

1	2

Ќазва: ѕлануванн¤ ¤к функц≥¤ управл≥нн¤ п≥дприЇмством
ƒата публ≥кац≥њ: 2005-03-03 (2225 прочитано)