ћенеджмент > ѕон¤тт¤ ≥ сутн≥сть менеджменту

–ис. 1.2. «агальна системна модель орган≥зац≥њ

–обота менеджер≥в саме ≥ пол¤гаЇ у тому, аби поЇднати та скоординувати використанн¤ зазначених ресурс≥в дл¤ дос¤гненн¤ ц≥лей (елемент≥в виходу) орган≥зац≥њ. як менеджери дос¤гають цього? ¬они це робл¤ть у процес≥ виконанн¤ чотирьох основних функц≥й менеджменту:

1) плануванн¤; 2) орган≥зац≥Їњ¤; 3) керуванн¤; 4) контролю.

ќтже, у вузькому розум≥нн≥ менеджмент - це процес плануванн¤, орган≥зац≥њ, керуванн¤ та контролю орган≥зац≥йних ресурс≥в дл¤ результативного та ефективного дос¤гненн¤ ц≥лей орган≥зац≥њ.

«азначен≥ функц≥њ менеджменту виконуютьс¤ у певн≥й посл≥довност≥, ¤ка й утворюЇ пон¤тт¤ Ђцикл менеджментуї (див.рис.1.3).

–ис.1.3. ÷икл менеджменту

—л≥д зауважити, що такий п≥дх≥д до розум≥нн¤ циклу менеджменту зовс≥м не означаЇ, що процес управл≥нн¤ носить дискретний характер (в понед≥лок - плануванн¤, у в≥второк - орган≥зац≥¤ ≥ т. д.). –еально у робот≥ менеджера пост≥йно сполучаютьс¤ ус≥ перел≥чен≥ функц≥њ менеджменту.

2 . ћенеджмент ¤к вид профес≥йноњ д≥¤льност≥

ћенеджмент часто розгл¤дають ≥ ¤к вид профес≥йноњ д≥¤льност≥. « ц≥Їњ точки зору дл¤ розум≥нн¤ сутност≥ менеджменту важливо знати, хто так≥ менеджери ≥ чим њх д≥¤льн≥сть в≥др≥зн¤Їтьс¤ в≥д д≥¤льност≥ ≥нших категор≥й роб≥тник≥в. ƒл¤ цього потр≥бно знати в≥дпов≥дь на дек≥лька конкретних запитань, а саме:

як≥ ознаки д≥¤льност≥ менеджера?

Ќа ¤к≥ обТЇкти спр¤мована д≥¤льн≥сть менеджера?

як≥ рол≥ виконують менеджери в орган≥зац≥њ?

як≥ особист≥ ¤кост≥ необх≥дн≥ менеджеров≥?

ƒиректор, кер≥вник групи, начальник, зав≥дувач тощо - вс≥ ц≥ слова позначають посади. Ћюди, ¤к≥ об≥ймають ц≥ посади можуть бути обТЇднан≥ загальним пон¤тт¤м Ђменеджерї, оск≥льки можна визначити наступн≥ сп≥льн≥ дл¤ них ознаки д≥¤льност≥:

менеджер керуЇ роботою одного або к≥лькох сп≥вроб≥тник≥в орган≥зац≥њ;

менеджер управл¤Ї частиною або вс≥Їю орган≥зац≥Їю, в ¤к≥й в≥н працюЇ;

менеджер отримуЇ певн≥ повноваженн¤ та приймаЇ в межах цих повноважень р≥шенн¤, ¤к≥ будуть мати насл≥дки дл¤ ≥нших сп≥вроб≥тник≥в орган≥зац≥њ.

“обто, менеджер Ц це людина, ¤ка займаЇ пост≥йну керуючу посаду, над≥лена повноваженн¤ми ≥ приймаЇ в њх межах р≥шенн¤ за певними видами д≥¤льност≥ орган≥зац≥њ.

Ѕудь-¤ку орган≥зац≥ю можна розгл¤дати ¤к систему, тобто сукупн≥сть взаЇмозвТ¤заних у Їдине ц≥ле окремих елемент≥в. Ѕудь-¤ка орган≥зац≥¤ одночасно Ї ≥ в≥дкритою системою. ÷е означаЇ, що вона може ≥снувати лише за умови обм≥ну речовиною, енерг≥Їю та ≥нформац≥Їю з њњ зовн≥шн≥м середовищем.

ƒо основних компонент≥в внутр≥шнього середовища орган≥зац≥њ в≥днос¤тьс¤: виробництво, досл≥дженн¤ та розробки, технолог≥¤, сировина, матер≥али, ф≥нанси, роб≥тники тощо.

«овн≥шнЇ середовище пр¤мого впливу включаЇ постачальник≥в, споживач≥в, конкурент≥в та ≥нших економ≥чних партнер≥в (наприклад банки).

«овн≥шнЇ середовище опосередкованого впливу включаЇ: економ≥чну, соц≥альну, пол≥тико-правову, технолог≥чну, еколог≥чну, м≥жнародну, тощо компоненти.

¬се це ≥ Ї тими компонентами, з ¤кими доводитьс¤ мати справу менеджеру. ” в≥дпов≥дност≥ до цього розр≥зн¤ють наступн≥ сфери менеджменту:

виробничий менеджмент;

ф≥нансовий менеджмент;

управл≥нн¤ персоналом;

управл≥нн¤ досл≥дженн¤ми та розробками;

ф≥нансовий обл≥к;

маркетинг;

загальна адм≥н≥страц≥¤.

ћенеджер може: 1) керувати будь-¤кою з них (або њњ частиною); 2) керувати к≥лькома одразу; 3) керувати вс≥Їю орган≥зац≥Їю в ц≥лому.

¬ залежност≥ в≥д того, ск≥лькома компонентами (сферами) орган≥зац≥њ управл¤Ї менеджер розр≥зн¤ють три р≥вн≥ менеджменту:

¬ищий

—ередн≥й

Ќижчий

—п≥вв≥дношенн¤ сфер та р≥вн≥в менеджменту схематично в≥дображено на рис.1.4.

ƒо вищого р≥вн¤ в≥дноситьс¤ невелика група основних кер≥вник≥в орган≥зац≥њ. ÷е президент (директор), в≥це-президенти (заступники), головний виконавчий директор.

Ќа вищому р≥вн≥ менеджменту формулюЇтьс¤ м≥с≥¤ та встановлюютьс¤ орган≥зац≥йн≥ ц≥л≥, визначаЇтьс¤ загальнокорпоративна стратег≥¤ та основн≥ задач≥ щодо њњ реал≥зац≥њ, приймаютьс¤ р≥шенн¤ щодо виходу на нов≥ ринки, випуску новоњ продукц≥њ, залученн¤ ≥нвестиц≥й, напр¤мк≥в досл≥джень та розробок тощо.

—ередн≥й р≥вень менеджменту Ї в≥дпов≥дальним за розробку та реал≥зац≥ю оперативних план≥в та процедур впровадженн¤ тих р≥шень, ¤к≥ були прийн¤т≥ вищим кер≥вництвом орган≥зац≥њ. ћенеджери середнього р≥вн¤ мають досить широку свободу д≥й щодо реал≥зац≥њ план≥в. ¬они, наприклад, самост≥йно визначають: ск≥льки необх≥дно найн¤ти нових роб≥тник≥в; ¤ке нове обладнанн¤ придбати; ¤к використовувати засоби масовоњ ≥нформац≥њ дл¤ реклами тощо. ƒо цього прошарку належать менеджери-кер≥вники виробничих та функц≥ональних

–ис.1.4. —п≥вв≥дношенн¤ сфер ≥ р≥вн≥в менеджменту

п≥дрозд≥л≥в орган≥зац≥њ.

ћенеджери нижчого р≥вн¤ координують д≥¤льн≥сть операц≥йних виконавц≥в. ƒо ц≥Їњ категор≥њ, зокрема, в≥днос¤ть кер≥вник≥в сектор≥в, груп, майстр≥в, бригадир≥в тощо.

¬ищ≥ кер≥вники орган≥зац≥њ опрацьовують стратег≥ю, середн≥ розробл¤ють плани њњ реал≥зац≥њ, а нижч≥ - в≥дпов≥дають за конкретну роботу, ¤ка виконуЇтьс¤ у в≥дпов≥дност≥ до цих план≥в.

‘ормальн≥ повноваженн¤, ¤к≥ отримують менеджери в орган≥зац≥њ визначають в≥дпов≥дний статус менеджера. ÷ей статус у свою чергу визначаЇ характер м≥жособових в≥дносин даного менеджера: з його начальниками; з роб≥тниками р≥вного рангу; з п≥длеглими.“ак≥ м≥жособов≥ в≥дносини з ≥ншого боку забезпечують менеджеру отриманн¤ ≥нформац≥њ, ¤ка йому необх≥дна дл¤ прийн¤тт¤ р≥шень.

–ис.1.5. –ол≥ менеджера в орган≥зац≥њ

√оловний кер≥вник Ц символ≥чний голова, в обовТ¤зки ¤кого входить виконанн¤ звичайних д≥й кер≥вника (прийом в≥дв≥дувач≥в, участь у церемон≥¤х тощо). Ћ≥дер Ц в≥дпов≥даЇ за найманн¤, навчанн¤ та мотивац≥ю роб≥тник≥в. ѕовТ¤зуюча ланка Ц забезпечуЇ зовн≥шн≥ контакти (переписка, участь в нарадах на сторон≥ тощо). “ой, хто приймаЇ ≥нформац≥ю Ц розшукуЇ ≥ отримуЇ р≥зну ≥нформац≥ю (обробка пошти, особист≥ контакти, поњздки тощо). “ой, хто розпод≥л¤Ї ≥нформац≥ю Ц передаЇ отриману ≥нформац≥ю членам орган≥зац≥њ. ѕредставник Ц передаЇ ≥нформац≥ю дл¤ зовн≥шн≥х контакт≥в орган≥зац≥њ, д≥Ї ¤к експерт. ѕ≥дприЇмець Ц шукаЇ можливост≥ дл¤ удосконалень, ≥н≥ц≥юЇ нове, забезпечуЇ його реал≥зац≥ю. “ой, хто усуваЇ порушенн¤ Ц забезпечуЇ коригуванн¤ курсу д≥й у випадку виникненн¤ в≥дхилень в≥д план≥в. “ой, хто розпод≥л¤Ї ресурси Ц розпод≥л¤Ї в межах своЇњ компетенц≥њ ресурси орган≥зац≥њ (розробка бюджет≥в). “ой, хто проводить переговори Ц представл¤Ї орган≥зац≥ю на зовн≥шн≥х переговорах.

„исленн≥ досл≥дженн¤ у зах≥дних крањнах стосовно ¤костей, необх≥дних усп≥шному менеджеру, дозвол¤ють лише приблизно вид≥лити наступн≥ основн≥ з них:

1) техн≥чн≥ зд≥бност≥ ( здатн≥сть квал≥ф≥ковано, профес≥йно, з≥ знанн¤м справи виконувати роботу на своњй д≥л¤нц≥, техн≥чн≥ прийоми конкретноњ д≥¤льност≥);

анал≥тичн≥ зд≥бност≥ ( здатн≥сть ≥дентиф≥кувати ключов≥ фактори т≥Їњ або ≥ншоњ ситуац≥њ, визначати ¤к вони взаЇмод≥ють ≥ ¤к≥ з них вимагають найб≥льшоњ уваги);

д≥агностичн≥ зд≥бност≥ ( здатн≥сть ставити д≥агноз проблем орган≥зац≥њ, тобто визначати њх симптоми та причини виникненн¤);

здатн≥сть взаЇмод≥¤ти з людьми ( здатн≥сть налагоджувати контакти та будувати стосунки ≥з сп≥вроб≥тниками орган≥зац≥њ);

концептуальн≥ зд≥бност≥ ( здатн≥сть усв≥домлювати причинно-насл≥дков≥ звТ¤зки в орган≥зац≥њ, бачити, ¤ким чином можна скоординувати д≥¤льн≥сть окремих частин орган≥зац≥њ, аби дос¤гти поставлених ц≥лей найб≥льш продуктивним способом).

3. ≈волюц≥¤ управл≥нськоњ думки

¬продовж одн≥Їњ лекц≥њ можна лише стисло охарактеризувати основн≥ етапи та дос¤гненн¤ у процес≥ розвитку науки управл≥нн¤. “им, хто ц≥кавитьс¤ менеджментом маЇ бути корисним ознайомитис¤ з його еволюц≥Їю б≥льш докладно, оск≥льки:

нав≥ть обмежен≥ в≥домост≥ можуть допомогти оц≥нити чисельн≥ ≥дењ та п≥дходи у розвитку управл≥нн¤;

знайомство з ≥стор≥Їю управл≥нськоњ думки дозвол¤Ї глибше усв≥домити сутн≥сть категор≥њ Ђменеджментї.

’оча орган≥зац≥њ ¤к форма обТЇднанн¤ людей дл¤ дос¤гненн¤ сп≥льноњ мети ≥снують не одне тис¤чол≥тт¤, але до середини 19 стол≥тт¤ практично н≥хто не замислювавс¤ над тим, ¤к управл¤ти нею системно. ≤де¤ про те, що орган≥зац≥Їю можна управл¤ти на науков≥й основ≥ почала формуватис¤ саме у середин≥ 19 стол≥тт¤. ѕричиною тому були зм≥ни, ¤к≥ внесла промислова революц≥¤ у виробничий процес та середовище функц≥онуванн¤ орган≥зац≥й.

ќстаточно ≥де¤ управл≥нн¤ ¤к науковоњ дисципл≥ни, профес≥њ та галуз≥ досл≥джень сформувалас¤ у —Ўј. ÷е по¤снюЇтьс¤ такими обставинами:

дос¤гненн¤ усп≥х≥в у б≥знес≥ в —Ўј визначалос¤ компетентн≥стю та зд≥бност¤ми будь-¤кого громад¤нина, незалежно в≥д його походженн¤, нац≥ональност≥, статусу тощо;

п≥дтримка ур¤дом —Ўј системи осв≥ти спри¤ла зростанню к≥лькост≥ людей, здатних виконувати р≥зн≥ рол≥ в б≥знес≥, в тому числ≥ й в управл≥нн≥;

незначне регулюванн¤ б≥знесу з боку ур¤ду —Ўј у т≥ роки дозвол¤ло швидко зб≥льшувати обс¤ги виробництва та спри¤ло виникненню великих компан≥й, управл¤ти ¤кими без формал≥зованих засоб≥в було неможливо.

Ќа в≥дм≥ну в≥д ≥нших наук розвиток управл≥нськоњ думки не був системою знань, ¤к≥ накопичувалис¤ посл≥довно. Ќавпаки, на першому етап≥ (до середини 20 стол≥тт¤) наука управл≥нн¤ розвивалас¤ одразу за к≥лькома в≥дносно самост≥йним напр¤мкам (або, ¤к кажуть, п≥дходам до управл≥нн¤), кожний з ¤ких концентрував увагу на р≥зних аспектах менеджменту (див. рис.1.6.).

¬ид≥л¤ють три ранн≥ п≥дходи до менеджменту: класичний п≥дх≥д; повед≥нковий п≥дх≥д; к≥льк≥сний п≥дх≥д.

 ласична теор≥¤ (п≥дх≥д) менеджменту включаЇ дв≥ школи:

а) школу наукового управл≥нн¤;

–ис.1.6. ≈волюц≥¤ управл≥нськоњ думки

б) адм≥н≥стративну школу (класичну теор≥ю орган≥зац≥њ).

«асновниками школи наукового управл≥нн¤ були ‘. “ейлор (Ђѕринципи наукового управл≥нн¤ї,1911р.), ‘ренк та Ћ≥л≥ан √≥лбрейт, √енр≥ ‘орд, √енр≥ √ант.

 онцепц≥ю наукового управл≥нн¤ сформулював ‘. “ейлор ¤к необх≥дн≥сть посл≥довноњ реал≥зац≥њ наступних чотирьох крок≥в управл≥нн¤:

анал≥з робочоњ ситуац≥њ (у будь-¤к≥й робоч≥й ситуац≥њ можна вид≥лити три основн≥ елементи - загальне завданн¤, роб≥тники-виконавц≥, менеджер.

анал≥з зм≥сту загального завданн¤: розпод≥л загального завданн¤ на б≥льш др≥бн≥ задач≥; визначенн¤ ¤костей та навик≥в, необх≥дних дл¤ њх виконанн¤; визначенн¤ необх≥дноњ к≥лькост≥ роб≥тник≥в-виконавц≥в;

3) п≥дб≥р роб≥тник≥в дл¤ виконанн¤ окремих задач;

4) продовженн¤ управл≥нн¤ - встановленн¤ взаЇмозвТ¤зк≥в, плануванн¤, координац≥¤ та узгодженн¤ д≥й ус≥Їњ робочоњ групи.

јдм≥н≥стративна школа (класична теор≥¤ орган≥зац≥њ) опрацьовувала п≥дходи до удосконаленн¤ управл≥нн¤ орган≥зац≥Їю в ц≥лому. ѕредставники ц≥Їњ школи (ј. ‘айоль, ћ. ¬ебер, Ћ. ”рв≥к, „. Ѕернард) намагалис¤ вид≥лити загальн≥ характеристики та законом≥рност≥ управл≥нн¤ орган≥зац≥Їю в ц≥лому. ћетою њх досл≥джень було вид≥ленн¤ Ђун≥версальних принцип≥вї управл≥нн¤, дотримуючись ¤ких орган≥зац≥¤ дос¤гатиме усп≥ху.

Ќаб≥льш ч≥тко Уун≥версальн≥ принципи управл≥нн¤Ф сформулював ј.‘айоль (див.рис.1.7.). ћ.¬ебер сформулював Уконцепц≥ю ≥деальноњ бюрократ≥њФ (див. рис.1.8.).

ѕовед≥нкова (неокласична) теор≥¤ (п≥дх≥д) менеджменту.

 ласична школа менеджменту визнавала значенн¤ людського фактора в управл≥нн≥, проте прид≥л¤ла йому незначну увагу (оплата та стимулюванн¤ прац≥, встановленн¤ формальних в≥дносин м≥ж кер≥вниками та п≥длеглими тощо).

ѕовед≥нков≥ теор≥њ менеджменту виникли ¤к реакц≥¤ на недол≥ки класичних теор≥њ. “ому њх часто обТЇднують загальною назвою Ђнеокласична теор≥¤ менеджментуї. ¬иникненню повед≥нкових теор≥й багато в чому спри¤ли дос¤гненн¤ промисловоњ психолог≥њ (’.ћюнстерберг Ђѕсихолог≥¤ та промислова ефективн≥стьї, 1912; Ћ.√≥лберт Ђѕсихолог≥¤ управл≥нн¤ї, 1914; результати ’оторнських експеримент≥в ≈лтона ћейо).

1	2	3	4

Ќазва: ѕон¤тт¤ ≥ сутн≥сть менеджменту
ƒата публ≥кац≥њ: 2005-03-03 (6751 прочитано)