ћенеджмент > ѕрийн¤тт¤ управл≥нських р≥шень

ѕрийн¤тт¤ управл≥нських р≥шень

ѕлан лекц≥њ

ќснови теор≥њ прийн¤тт¤ р≥шень.

ѕроцес прийн¤тт¤ р≥шень.

ћетоди обгрунтуванн¤ управл≥нських р≥шень.

ќснови теор≥њ прийн¤тт¤ р≥шень

” науков≥й л≥тератур≥ зустр≥чаЇтьс¤ ¤к розширене, так ≥ вузьке розум≥нн¤ процесу прийн¤тт¤ р≥шень в управл≥нн≥.

” розширеному розум≥нн≥ прийн¤тт¤ р≥шень ототожнюЇтьс¤ з ус≥м процесом управл≥нн¤. –озширене розум≥нн¤ охоплюЇ не т≥льки процес прийн¤тт¤ р≥шень, але ≥ його виконанн¤ та контроль результат≥в його реал≥зац≥њ. јле це не в≥дпов≥даЇ у¤вленню, що к≥нцевим результатом прийн¤тт¤ р≥шенн¤ Ї саме р≥шенн¤.

” вузькому розум≥нн≥ прийн¤тт¤ р≥шень розгл¤даЇтьс¤ лише ¤к виб≥р кращого р≥шенн¤ з чисельних альтернатив. ” процес≥ анал≥зу вузького розум≥нн¤ необх≥дно враховувати, що альтернативн≥ вар≥анти не виникають сам≥ собою. ѕроцес прийн¤тт¤ р≥шень складаЇтьс¤ не т≥льки з вибору кращого вар≥анту, але й з пошуку альтернатив, встановленн¤ критер≥њв оц≥нки, вибору способу оц≥нки альтернатив тощо.

«важаючи на це можна запропонувати таке визначенн¤ категор≥њ Уприйн¤тт¤ управл≥нського р≥шенн¤Ф: прийн¤тт¤ р≥шенн¤ Ц це процес, ¤кий починаЇтьс¤ з констатац≥њ виникненн¤ проблемноњ ситуац≥њ та завершуЇтьс¤ вибором р≥шенн¤, тобто вибором д≥њ, ¤ка спр¤мована на усуненн¤ проблемноњ ситуац≥њ.

Ќа процес прийн¤тт¤ управл≥нських р≥шень впливаЇ безл≥ч р≥зноман≥тних фактор≥в. ƒо найважлив≥ших зпом≥ж них належать так≥:

—туп≥нь ризику Ц розум≥Їтьс¤, що завжди ≥снуЇ ≥мов≥рн≥сть прийн¤тт¤ неправильного р≥шенн¤, ¤ке може неспри¤тливо впливати на орган≥зац≥ю. –изик Ц фактор, ¤кий менеджери враховують св≥домо, або п≥дсв≥домо, при прийн¤тт≥ р≥шенн¤, оск≥льки в≥н повТ¤заний ≥з зростанн¤м в≥дпов≥дальност≥.

„ас, ¤кий в≥дводитьс¤ менеджеров≥ дл¤ прийн¤тт¤ р≥шенн¤. Ќа практиц≥ б≥льш≥сть кер≥вник≥в не мають можливост≥ проанал≥зувати ус≥ можлив≥ альтернативи, в≥дчуваючи деф≥цит часу.

—туп≥нь п≥дтримки менеджера колективом Ц цей фактор враховуЇ те, що нових менеджер≥в сприймають не в≥дразу. якщо порозум≥нн¤ ≥ п≥дтримки ≥нших менеджер≥в ≥ п≥длеглих не вистачаЇ, то проблему сл≥д усувати за рахунок своњх особистих рис, ¤к≥ повинн≥ спри¤ти виконанню прийн¤тих р≥шень.

ќсобист≥ ¤кост≥ менеджера Ц один з найб≥льш важливих фактор≥в. Ќезалежно в≥д того, ¤к менеджери приймають р≥шенн¤ ≥ в≥дпов≥дають за них, вони повинн≥ мати зд≥бност≥ до того, щоб приймати в≥рн≥ р≥шенн¤.

ѕол≥тика орган≥зац≥њ Ц у даному випадку враховуЇтьс¤ субТЇктивний фактор при прийн¤тт≥ р≥шенн¤. —татус, влада, престиж, легк≥сть виконанн¤ Ц усе це може вплинути на прийн¤тт¤ того, чи ≥ншого р≥шенн¤.

 ≥нцевим результатом прийн¤тт¤ р≥шенн¤ Ї саме управл≥нське р≥шенн¤, ¤ке постаЇ, ¤к перв≥сний, базовий елемент процесу управл≥нн¤, що забезпечуЇ функц≥онуванн¤ господарськоњ орган≥зац≥њ за рахунок взаЇмозвТ¤зку формальних та неформальних, ≥нтелектуальних та орган≥зац≥йно-практичних аспект≥в менеджменту.

”правл≥нське р≥шенн¤ Ї ≥нструментом впливу на обТЇкт управл≥нн¤ та окрем≥ його п≥дсистеми, важливою ланкою формуванн¤ та реал≥зац≥њ в≥дношень управл≥нн¤ в орган≥зац≥њ; складаЇ основу реал≥зац≥њ кожноњ функц≥њ менеджменту.

¬ теор≥њ управл≥нн¤ вид≥л¤ють три основн≥ модел≥ прийн¤тт¤ р≥шень:

класична модель;

повед≥нкова модель;

≥ррац≥ональна модель.

 ласична модель спираЇтьс¤ на пон¤тт¤ Урац≥ональност≥Ф в прийн¤тт≥ р≥шень. ѕередбачаЇтьс¤, що особа, ¤ка приймаЇ р≥шенн¤ повинна бути абсолютно обТЇктивною ≥ лог≥чною, мати ч≥тку мету, ус≥ њњ д≥њ в процес≥ прийн¤тт¤ р≥шень спр¤мован≥ на виб≥р найкращоњ альтернативи.

ќтже, основн≥ характеристики класичноњ модел≥ так≥:

особа, ¤ка приймаЇ р≥шенн¤, маЇ ч≥тку мету прийн¤тт¤ р≥шенн¤;

особа, ¤ка приймаЇ р≥шенн¤, маЇ повну ≥нформац≥ю щодо ситуац≥њ прийн¤тт¤ р≥шенн¤;

особа, ¤ка приймаЇ р≥шенн¤, маЇ повну ≥нформац≥ю щодо вс≥х можливих альтернатив ≥ насл≥дк≥в њх реал≥зац≥њ;

особа, ¤ка приймаЇ р≥шенн¤, маЇ рац≥ональну систему впор¤дкуванн¤ переваг за ступенем њх важливост≥;

мета особи, ¤ка приймаЇ р≥шенн¤, завжди пол¤гаЇ у тому, щоб зробити виб≥р, ¤кий максим≥зуЇ результат д≥¤льност≥ орган≥зац≥њ.

ќтже, класична модель передбачаЇ, що умови прийн¤тт¤ р≥шенн¤ повинн≥ бути достатньо визначеними. ћаючи повну ≥нформац≥ю, менеджери можуть вибирати альтернативу, ¤ка щонайкраще в≥дпов≥даЇ потребам орган≥зац≥њ. ѕроте на практиц≥ на процес прийн¤тт¤ р≥шень впливають чисельн≥ обмежуюч≥ та субТЇктивн≥ фактори. —укупн≥сть таких фактор≥в у процес≥ прийн¤тт¤ р≥шень враховуЇ повед≥нкова модель.

ѕовед≥нкова модель. Ќав≥дм≥ну в≥д класичноњ, повед≥нкова модель маЇ так≥ основн≥ характеристики:

особа, ¤ка приймаЇ р≥шенн¤, не маЇ повноњ ≥нформац≥њ щодо ситуац≥њ прийн¤тт¤ р≥шенн¤;

особа, ¤ка приймаЇ р≥шенн¤, не маЇ повноњ ≥нформац≥њ щодо вс≥х можливих альтернатив;

особа, ¤ка приймаЇ р≥шенн¤, не здатна або не схильна (або ≥ те, ≥ ≥нше) передбачити насл≥дки реал≥зац≥њ кожноњ можливоњ альтернативи.

¬раховуючи ц≥ характеристики √.—аймон сформулював два ключових пон¤тт¤ повед≥нковоњ модел≥:

1) пон¤тт¤ Уобмеженоњ рац≥ональност≥Ф, ¤ке означаЇ, що люди можуть т≥льки намагатис¤ прийн¤ти рац≥ональне р≥шенн¤, але њх рац≥ональн≥сть завжди буде обмеженою (теоретично завжди ≥снуЇ р≥шенн¤ краще за прийн¤те);

2) пон¤тт¤ Удос¤гненн¤ задоволеност≥Ф. ќск≥льки дос¤гти Уповноњ рац≥ональност≥Ф неможливо, менеджери бажають аби њх УстрахФ щодо прийн¤тт¤ не найкращого р≥шенн¤ пересилив намаганн¤ дос¤гти оптимального р≥шенн¤. —аме такий стан (той момент, коли приймаЇтьс¤ р≥шенн¤) √.—аймон охарактеризував ¤к Удос¤гненн¤ задоволеност≥Ф, розум≥ючи п≥д цим виб≥р, ¤кий Ї достатньо добрим за даних умов.

ѕрагненн¤ менеджер≥в Удос¤гти задоволеност≥Ф може бути обумовлено к≥лькома причинами:

- вони можуть просто не хот≥ти ≥гнорувати власн≥ ≥нтереси, тобто продовжувати пошук нових альтернатив, коли вже ≥дентиф≥кован≥ дек≥лька прийн¤тних;

- вони можуть бути не здатними зважити та оц≥нити велику к≥льк≥сть альтернатив;

- можливо також втручанн¤ в процес прийн¤тт¤ р≥шень особистих, субТЇктивних фактор≥в.

≤ррац≥ональна модель грунтуЇтьс¤ на передбаченн≥, що р≥шенн¤ приймаютьс¤ ще до того, ¤к досл≥джуютьс¤ альтернативи. ≤ррац≥ональна модель найчаст≥ше застосовуЇтьс¤:

а) дл¤ вир≥шенн¤ принципово нових, незвичайних р≥шень, таких, ¤к≥ важко п≥ддаютьс¤ вир≥шенню;

б) дл¤ вир≥шенн¤ проблем в умовах деф≥циту часу;

в) коли менеджер або група менеджер≥в мають достатньо влади, аби навТ¤зати своЇ р≥шенн¤.

ѕроцес прийн¤тт¤ р≥шень

¬ теор≥њ прийн¤тт¤ р≥шень вид≥л¤ють два основних напр¤мки досл≥джень: нормативний та описовий.

ѕредставники нормативного п≥дходу концентрують увагу на розробц≥ орган≥зац≥йних, ≥нформац≥йних та методолог≥чних засад прийн¤тт¤ рац≥онального р≥шенн¤. Ќормативний п≥дх≥д опрацьовуЇ Управила рухуФ в управл≥нськ≥й робот≥, дотриманн¤ ¤ких маЇ забезпечити прийн¤тт¤ рац≥онального р≥шенн¤.

ќписовий п≥дх≥д спр¤мований на емп≥ричне досл≥дженн¤ повед≥нки окремих ос≥б та груп людей в процес≥ прийн¤тт¤ р≥шень. ¬≥н маЇ на мет≥ визначити законом≥рност≥ формуванн¤ в процес≥ взаЇмод≥њ вих≥дних параметр≥в проблеми, що вир≥шуЇтьс¤, та характеристик субТЇкта, ¤кий приймаЇ р≥шенн¤.

¬ рамках нормативного п≥дходу перш за все досл≥джуЇтьс¤ процедура (загальна технолог≥¤) прийн¤тт¤ управл≥нських р≥шень.

Ќайпрост≥шою технолог≥Їю прийн¤тт¤ р≥шень Ї ≥нту≥тивна, ¤ка у спрощеному схематичному вигл¤д≥ представлено на рис.2.1.

–ис. 2.1. ћодель ≥нту≥тивноњ технолог≥њ прийн¤тт¤ р≥шенн¤

«м≥на стану висуваЇ проблему, необх≥дн≥сть позбавитис¤ ¤коњ ≥ вимагаЇ прийн¤тт¤ р≥шенн¤. «а ≥нту≥тивноњ технолог≥њ досв≥д прийн¤тт¤ р≥шень в аналог≥чних (под≥бних) ситуац≥¤х, що накопичив даний субТЇкт управл≥нн¤ й визначаЇ саме р≥шенн¤. ќтже, ¤кщо у минулому накопиченому досв≥д≥ субТЇкта управл≥нн¤ не було прийн¤то аналог≥чних р≥шень, ≥мов≥рн≥сть прийн¤тт¤ помилкового р≥шенн¤ зростаЇ. ѕеревага ≥нту≥тивноњ технолог≥њ пол¤гаЇ у швидкост≥ прийн¤тт¤ р≥шень, а основний недол≥к Ц у значн≥й ≥мов≥рност≥ помилки.

—прощена модель рац≥ональноњ технолог≥њ прийн¤тт¤ р≥шень наведена на рис.2.2.

–ис.2.2. –ац≥ональна технолог≥¤ прийн¤тт¤ та реал≥зац≥њ управл≥нських р≥шень

” наведен≥й модел≥ представлена лог≥ка реал≥зац≥њ рац≥ональноњ технолог≥њ прийн¤тт¤ р≥шень, але не в≥дображено конкретний пор¤док проходженн¤ окремих етап≥в. ” процес≥ п≥дготовки р≥шенн¤ часто виникаЇ необх≥дн≥сть уточненн¤ або коригуванн¤ результат≥в попередн≥х етап≥в.

–озгл¤немо докладн≥ше зм≥ст кожного з етап≥в, концентруючи увагу т≥льки на ключових (принципово важливих) аспектах њх реал≥зац≥њ.

ƒ≥агноз проблеми включаЇ наступн≥ п≥детапи:

Ц ви¤вленн¤ та опис проблемноњ ситуац≥њ (означаЇ усв≥домленн¤ та в≥дбитт¤ у будь-¤к≥й форм≥ протир≥чч¤ пом≥ж зм≥нами у середовищ≥ функц≥онуванн¤ орган≥зац≥њ та њњ можливост¤ми забезпечити за таких умов дос¤гненн¤ своЇњ мети);

Ц встановленн¤ мети вир≥шенн¤ проблемноњ ситуац≥њ (визначенн¤ бажаного к≥нцевого результату вир≥шенн¤ проблемноњ ситуац≥њ);

Ц ≥дентиф≥кац≥¤ критер≥њв прийн¤тт¤ р≥шенн¤ (визначенн¤ ознак, на заклад≥ ¤ких буде проводитись оц≥нка вир≥шенн¤ проблемноњ ситуац≥њ, а також упор¤дкуванн¤ цих ознак за ступенем важливост≥).

2. Ќакопиченн¤ ≥нформац≥њ про проблему означаЇ збиранн¤ й обробку р≥зноман≥тних в≥домостей щодо проблеми, ¤ка розгл¤даЇтьс¤. як≥сть вир≥шенн¤ проблеми залежить в≥д ¤кост≥ ≥нформац≥њ про нењ. як≥сть ≥нформац≥йних матер≥ал≥в у свою чергу оц≥нюЇтьс¤ за допомогою таких критер≥њв:

1) обТЇктивн≥сть Ц це ≥нтегральний критер≥й, ¤кий поЇднуЇ у соб≥ наступн≥ частков≥ критер≥њ:

повноти ≥нформац≥њ (визначаЇтьс¤ на¤вн≥стю в≥домостей, включаючи суперечлив≥, ¤к≥ необх≥дн≥ та достатн≥ дл¤ прийн¤тт¤ р≥шенн¤);

точност≥ ≥нформац≥њ (ступ≥нь в≥дпов≥дност≥ ≥нформац≥њ ориг≥налу);

несуперечливост≥ ≥нформац≥њ (окрем≥ частини одн≥Їњ ≥ т≥Їњ самоњ ≥нформац≥њ не мають суперечити одна одн≥й);

переконливост≥ ≥нформац≥њ (доведен≥сть ≥нформац≥њ, ¤ка примушуЇ в≥рити у њњ достов≥рн≥сть);

2) лакон≥чн≥сть Ц це стисл≥сть та ч≥тк≥сть викладенн¤ ≥нформац≥њ (дос¤гаЇтьс¤ за рахунок високоњ згорнутост≥ ≥нформац≥њ без втрати њњ необх≥дноњ повноти);

3) актуальн≥сть Ц це в≥дпов≥дн≥сть ≥нформац≥њ обТЇктивним ≥нформац≥йним потребам;

4) своЇчасн≥сть Ц це здатн≥сть задовольн¤ти ≥нформац≥йну потребу у прийн¤тний дл¤ виконанн¤ строк;

5) комун≥кативн≥сть Ц це властив≥сть ≥нформац≥њ бути зрозум≥лою дл¤ того, кому вона адресована.

3. –озробка альтернативних вар≥ант≥в означаЇ розробку, опис та складанн¤ перел≥ку ус≥х можливих вар≥ант≥в д≥й, що забезпечують вир≥шенн¤ проблемноњ ситуац≥њ.

¬ теор≥њ прийн¤тт¤ р≥шень альтернативи розгл¤даютьс¤ ¤к екзогенн≥ фактори. ѕроте складн≥сть управл≥нн¤ ≥ пол¤гаЇ в опрацюванн≥ щонайповн≥шоњ сукупност≥ альтернатив, ¤ка м≥стить вс≥ допустим≥ вар≥анти д≥й дл¤ дос¤гненн¤ встановленоњ мети. « ≥ншого боку, зб≥льшенн¤ к≥лькост≥ альтернатив ускладнюЇ, зб≥льшуЇ варт≥сть ≥ розт¤гуЇ у час≥ процес прийн¤тт¤ р≥шень. “ому обгрунтоване зменшенн¤ к≥лькост≥ альтернатив Ї фактором п≥двищенн¤ ефективност≥ процесу прийн¤тт¤ р≥шень.

¬ процес≥ розробки альтернатив з метою обмеженн¤ њх к≥лькост≥ необх≥дно враховувати наступн≥ вимоги до них:

взаЇмовиключн≥сть альтернатив Ц випливаЇ з визначенн¤ категор≥њ Уприйн¤тт¤ р≥шенн¤Ф ¤к акту вибору. ќднозначний виб≥р можливий лише за умови, коли альтернативи виключають одна одну;

забезпеченн¤ однакових умов опису альтернатив (аби забезпечити можливост≥ пор≥вн¤нн¤ альтернатив, њх необх≥дно описувати в одних ≥ тих самих умовах: часових, ресурсних, зовн≥шн≥х обмежень тощо). ƒотриманн¤ ц≥Їњ вимоги маЇ гарантувати однаков≥ Устартов≥Ф умови дл¤ кожноњ альтернативи та врахуванн¤ усього комплексу результат≥в њх реал≥зац≥њ.

4. ќц≥нка альтернативних вар≥ант≥в. «м≥ст цього етапу пол¤гаЇ у перев≥рц≥ кожноњ знайденоњ альтернативи за критер≥¤ми:

реал≥стичн≥сть - можлив≥сть њњ зд≥йсненн¤ взагал≥ з урахуванн¤м зовн≥шн≥х обставин, не залежних в≥д самоњ орган≥зац≥њ. «овн≥шн≥ чинники часто обмежують к≥льк≥сть прийн¤тних альтернатив. ƒо таких, зокрема, в≥днос¤тьс¤:

- юридичн≥ обмеженн¤;

- можливост≥ ≥снуючих технолог≥й;

- моральн≥ та етичн≥ норми тощо.

в≥дпов≥дн≥сть ресурсам, ¤к≥ маЇ у своЇму розпор¤дженн≥ орган≥зац≥¤;

прийн¤тн≥сть насл≥дк≥в реал≥зац≥њ альтернативи. –езультат реал≥зац≥њ альтернативи у загальному випадку Ц це багатом≥рне ¤вище. –еал≥зац≥¤ альтернативи призводить до насл≥дк≥в ¤к повТ¤заних, так ≥ не повТ¤заних з дос¤гненн¤м встановленоњ мети. якщо в процес≥ прийн¤тт¤ р≥шенн¤ не прийматимутьс¤ до уваги так≥ насл≥дки, можна отримати результат, ¤кий повн≥стю нейтрал≥зуЇ оч≥куваний ефект. “ому в процес≥ ви¤вленн¤ можливих насл≥дк≥в реал≥зац≥њ кожноњ альтернативи необх≥дно враховувати:

не т≥льки основн≥ (повТ¤зан≥ з дос¤гненн¤м мети), але ≥ поб≥чн≥ результати;

не т≥льки безпосередн≥й пер≥од реал≥зац≥њ альтернативи, але ≥ майбутн≥ пер≥оди.

—хематично процес оц≥нки альтернативних вар≥ант≥в представлений на рис.2.3.

Ќ≥

“ак

Ќ≥

“ак

Ќ≥

“ак

–ис. 2.3. ѕосл≥довн≥сть оц≥нки альтернативних вар≥ант≥в

у процес≥ прийн¤тт¤ р≥шень

5. ѕрийн¤тт¤ р≥шенн¤. Ќа цьому етап≥ зд≥йснюЇтьс¤ пор≥вн¤нн¤ альтернатив за оч≥куваними ефектами њх реал≥зац≥њ та виб≥р кращоњ альтернативи на заклад≥ критер≥њв, ≥дентиф≥кованих на етап≥ д≥агнозу проблеми. ѕри цьому сл≥д зауважити, що на етап≥ прийн¤тт¤ р≥шенн¤ субТЇкт управл≥нн¤ маЇ доповнити результат формал≥зованого анал≥зу (найкращий вар≥ант) неформальними знанн¤ми про обТЇкт управл≥нн¤. ÷≥ знанн¤ випливають з досв≥ду та ≥нту≥ц≥њ субТЇкта управл≥нн¤.

¬ практиц≥ прийн¤тт¤ р≥шеннь часто виникаЇ питанн¤ про доц≥льн≥сть застосуванн¤ групового або ≥ндив≥дуального п≥дходу до процедури прийн¤тт¤ р≥шень. ћодель, спр¤мована на вир≥шенн¤ цього питанн¤, розроблена –≥ком –оск≥ним.

ћодель –≥ка –оск≥на маЇ форму дерева р≥шень, ¤ке м≥стить 4 зм≥нних фактори:

часовий фактор;

ступ≥нь дов≥ри менеджера до п≥длеглих;

важлив≥сть прийн¤тт¤ правильного р≥шенн¤;

важлив≥сть отримати згоду п≥длеглих виконати р≥шенн¤.

ћодель, представлена на рис.2.4., вимагаЇ в≥д менеджера зважити кожну з цих зм≥нних ≥ визначити в залежност≥ в≥д цього стиль прийн¤тт¤ р≥шенн¤: ≥ндив≥дуальний чи груповий.

 онсульта-

ц≥њ

¬исока  онсульта-

¬исокий ц≥њ

Ќизький

Ќизька ¬исок≥

Ѕагато Ќаказ

Ќизьк≥  онсенсус

¬исокий

Ќизький УЎтампу-

ванн¤

ћало р≥шеньФ

Ќаказ

–ис. 2.4. ƒерево стил≥в р≥шень

 оли критичним фактором Ї час, р≥шенн¤ повинно бути прийн¤то ≥ндив≥дуально у форм≥ наказу. ћенеджер самост≥йно приймаЇ р≥шенн¤ та пов≥домл¤Ї п≥длеглим про його зм≥ст.  оли час не Ї критичним фактором, необх≥дно прийн¤ти до уваги наступний фактор Ц ступ≥нь дов≥ри менеджера до п≥длеглих:

¤кщо в≥н Ї достатньо високим, менеджер може використати стиль Уконсультац≥њФ, тобто демонструвати зац≥кавлен≥сть у думках п≥длеглих щодо вир≥шенн¤ проблеми;

¤кщо ступ≥нь дов≥ри Ї низьким, тод≥ необх≥дно брати до уваги в≥дразу два наступн≥ фактори: потр≥бноњ ¤кост≥ р≥шенн¤ ≥ ступен¤ згоди п≥длеглих виконувати р≥шенн¤. ћехан≥зм вибору стилю прийн¤тт¤ р≥шенн¤ у цьому випадку описаний в табл.2.1.

“аблиц¤ 2.1.

¬плив типу проблеми на виб≥р стилю прийн¤тт¤ р≥шенн¤

1	2	3	4	5

Ќазва: ѕрийн¤тт¤ управл≥нських р≥шень
ƒата публ≥кац≥њ: 2005-03-03 (12703 прочитано)