ћенеджмент > ѕроектуванн¤ орган≥зац≥йноњ структури управл≥нн¤, суть, принципи, етапи

ѕроектуванн¤ орган≥зац≥йноњ структури управл≥нн¤, суть, принципи, етапи

"—труктура управл≥нн¤ орган≥зац≥Їю", або "орган≥зац≥йна структура управл≥нн¤" (ќ—”) - одне з ключових пон¤ть менеджменту, т≥сно зв'¤зане з метою, функц≥¤ми, процесом управл≥нн¤, роботою менеджер≥в ≥ розпод≥лом м≥ж ними повноважень. ¬ рамках ц≥Їњ структури прот≥каЇ весь управл≥нський процес (рух поток≥в ≥нформац≥њ ≥ прийн¤тт¤ управл≥нських р≥шень), в ¤кому беруть участь менеджери вс≥х р≥вн≥в, категор≥й ≥ профес≥йноњ спец≥ал≥зац≥њ. —труктуру можна пор≥вн¤ти з каркасом будинку управл≥нськоњ системи, побудованим дл¤ того, щоб вс≥ що прот≥кають в н≥й процеси зд≥йснювались вчасно ≥ ¤к≥сно. «в≥дси та увага, що кер≥вники орган≥зац≥й прид≥л¤ють принципам ≥ засобам побудови структур управл≥нн¤, вибору њхн≥х тип≥в ≥ вигл¤д≥в, вивченню тенденц≥й зм≥ни ≥ оц≥нкам в≥дпов≥дност≥ завдань орган≥зац≥й.

ѕ≥д структурою управл≥нн¤ розум≥Їтьс¤ упор¤дкована сукупн≥сть тривко взаЇмоповї¤заних елемент≥в, що забезпечують функц≥онуванн¤ ≥ розвиток орган≥зац≥њ ¤к Їдиного ц≥лого. ќ—” визначаЇтьс¤ також ¤к форма розпод≥лу ≥ кооперац≥њ управл≥нськоњ д≥¤льност≥, в рамках ¤коњ зд≥йснюЇтьс¤ процес управл≥нн¤ по в≥дпов≥дних функц≥¤х, направлених на р≥шенн¤ поставлених задач ≥ дос¤гненн¤ нам≥ченоњ мети. « цих позиц≥й структура управл≥нн¤ представл¤Їтьс¤ в вигл¤д≥ системи оптимального розпод≥лу функц≥ональних обов'¤зк≥в, прав ≥ в≥дпов≥дальност≥, пор¤дку ≥ форм взаЇмод≥њ м≥ж њњ складовими органами ,що вход¤ть в управл≥нн¤ ≥ працюючими в них людьми.

 лючовими пон¤тт¤ми структур управл≥нн¤ Ї елементи, зв'¤зки (в≥дношенн¤), р≥вн≥ ≥ повноваженн¤. ≈лементами ќ—” можуть бути ¤к окрем≥ роб≥тники (кер≥вники, фах≥вц≥, що служать), так ≥ служби або органи апарату управл≥нн¤, в ¤ких зай та або ≥нша к≥льк≥сть фах≥вц≥в, що виконають певн≥ функц≥ональн≥ обов'¤зки. ™ два направленн¤ спец≥ал≥зац≥њ елемент≥в ќ—”:

а) в залежност≥ в≥д складу структурних п≥дрозд≥л≥в орган≥зац≥њ вичлен¤ютьс¤ ланки структури управл≥нн¤, ¤к≥ зд≥йснюють маркетинг, менеджмент виробництва, науково-техн≥чного прогресу ≥ т.п.;

б) виход¤чи з характеру загальних функц≥й, що виконуютьс¤ в процес≥ управл≥нн¤, формуютьс¤ органи, що займаютьс¤ плануванн¤м, що орган≥зовують виробництво, працю ≥ управл≥нн¤, контролюючи вс≥ процеси в орган≥зац≥њ.

¬≥дношенн¤ м≥ж елементами структури управл≥нн¤ п≥дтримуютьс¤ завд¤ки зв'¤зкам, що прийн¤то под≥л¤ти на горизонтальн≥ ≥ вертикальн≥. ѕерш≥ нос¤ть характер погодженн¤ ≥ Ї однор≥вневими. ƒруг≥ - це в≥дношенн¤ п≥дпор¤дкуванн¤. Ќеобх≥дн≥сть в них виникаЇ при ≥Їрарх≥чност≥ побудови системи управл≥нн¤, та Ї за на¤вност≥ р≥зноман≥тних р≥вн≥в управл≥нн¤, на кожному з ¤ких пересл≥дуЇтьс¤ сво¤ мета.

ѕри двор≥внев≥й структур≥ створюютьс¤ верхн≥ ланки управл≥нн¤ (кер≥вництво орган≥зац≥Їю в ц≥лому) ≥ нижн≥ ланки (менеджери, безпосередньо керуюч≥ роботою виконавц≥в). ѕри трьох ≥ б≥льше р≥вн¤х в ќ—” формуЇтьс¤ так званий середн≥й шар, що в свою чергу може складатис¤ з дек≥лькох р≥вн≥в.

¬ структур≥ управл≥нн¤ орган≥зац≥Їю розр≥зн¤ютьс¤ л≥н≥йн≥ ≥ функц≥ональн≥ зв'¤зки. ѕерш≥ суть в≥дношенн¤ з приводу прийн¤тт¤ ≥ реал≥зац≥њ управл≥нських р≥шень ≥ рухи ≥нформац≥њ м≥ж так званими л≥н≥йними кер≥вниками, ¤к≥ ¤вл¤ютьс¤ особами, що повн≥стю в≥дпов≥дають за д≥¤льн≥сть орган≥зац≥њ або њњ структурних п≥дрозд≥л≥в. ‘ункц≥ональн≥ зв'¤зки спр¤гаютьс¤ з тими або ≥ншими функц≥¤ми менеджменту. ¬≥дпов≥дно використовуЇтьс¤ таке пон¤тт¤, ¤к повноваженн¤: л≥н≥йного персоналу, штабного персоналу ≥ функц≥ональн≥. ѕовноваженн¤ л≥н≥йних кер≥вник≥в дадуть право вир≥шувати вс≥ питанн¤ розвитку дов≥рених њм орган≥зац≥й ≥ п≥дрозд≥л≥в, а також в≥ддавати розпор¤дженн¤, обов'¤зков≥ дл¤ виконанн¤ ≥ншими членами орган≥зац≥њ (п≥дрозд≥л≥в). ѕовноваженн¤ штабного персоналу обмежуютьс¤ правом планувати, рекомендувати, радити або допомагати, але не наказувати ≥ншим членам орган≥зац≥њ виконувати њхн≥ розпор¤дженн¤. якщо тому або ≥ншому роб≥тнику управл≥нського апарату надаЇтьс¤ право приймати р≥шенн¤ ≥ вчин¤ти д≥њ, звичайно що виконуютьс¤ л≥н≥йними менеджерами, в≥н одержуЇ так зван≥ функц≥ональн≥ повноваженн¤.

ћ≥ж вс≥ма названими вище що складають ќ—” ≥снують складн≥ в≥дношенн¤ взаЇмозалежност≥: зм≥ни в кожн≥й з них (скажемо, числа елемент≥в ≥ р≥вн≥в, к≥льк≥сть ≥ характер зв'¤зк≥в ≥ повноважень роб≥тник≥в) викликають необх≥дн≥сть перегл¤ду вс≥х ≥нших. “ак, ¤кщо кер≥вництвом орган≥зац≥њ прийн¤те р≥шенн¤ про вступ в ќ—” нового органу, наприклад, в≥дд≥лу маркетингу (функц≥њ ¤кого ран≥ше н≥хто не виконував), потр≥бно водночас дати в≥дпов≥дь на наступн≥ питанн¤: ¤к≥ задач≥ буде вир≥шувати новий в≥дд≥л?  ому в≥н буде безпосередньо п≥дпор¤дкований? ўо органи ≥ п≥дрозд≥ли орган≥зац≥њ будуть доводити до нього необх≥дну ≥нформац≥ю? Ќа ¤ких ≥Їрарх≥чних р≥вн¤х буде ви¤влена нова служба? якими повноваженн¤ми над≥л¤ютьс¤ роб≥тники нового в≥дд≥лу? ўо форми зв'¤зк≥в повинн≥ бути встановлен≥ м≥ж новим в≥дд≥лом ≥ ≥ншими в≥дд≥лами?

«б≥льшенн¤ к≥лькост≥ елемент≥в ≥ р≥вн≥в в ќ—” неминучо призводить до многократного зростанн¤ числа ≥ складност≥ зв'¤зк≥в, що виникають в процес≥ прийн¤тт¤ управл≥нських р≥шень; сл≥дством цього нер≥дко Ї упов≥льненн¤ процесу управл≥нн¤, що в сучасних умовах тотожно пог≥ршенню ¤кост≥ функц≥онуванн¤ менеджменту орган≥зац≥й.

ƒо структури управл≥нн¤ подаЇтьс¤ безл≥ч вимог, що в≥дбивають њњ ключове значенн¤ дл¤ менеджменту. ¬они враховуютьс¤ в принципах формуванн¤ ќ—”, розробц≥ ¤ких було присв¤чено немало роб≥т в≥тчизн¤них автор≥в в дореформений пер≥од. √оловн≥ з цих принцип≥в можуть бути сформульован≥ сл≥дуючим чином.

1. ќрган≥зац≥йна структура управл≥нн¤ повинна передус≥м в≥дбивати мету ≥ завданн¤ орган≥зац≥њ, а отже, бути п≥длегл≥й виробництву ≥ його потребам.

2. —л≥д передбачити оптимальний розпод≥л прац≥ м≥ж органами управл≥нн¤ ≥ окремими роб≥тниками, що забезпечуЇ творчий характер роботи ≥ нормальне навантаженн¤, а також належну спец≥ал≥зац≥ю.

3. ‘ормуванн¤ структури управл≥нн¤ потр≥бно зв'¤зувати з визначенн¤м повноважень ≥ в≥дпов≥дальност≥ кожного роб≥тника ≥ органу управл≥нн¤, з≥ встановленн¤м системи вертикальних ≥ горизонтальних зв'¤зк≥в м≥ж ними.

4. ћ≥ж функц≥¤ми ≥ обов'¤зками, з одного боку, ≥ повноваженн¤ми ≥ в≥дпов≥дальн≥стю з ≥ншого, необх≥дно п≥дтримувати в≥дпов≥дальн≥сть, порушенн¤ ¤кого призводить до дисфункц≥њ системи управл≥нн¤ в ц≥лому.

5. ќрган≥зац≥йна структура управл≥нн¤ повинна бути адекватною соц≥ально-культурним умовам орган≥зац≥њ, що ви¤вл¤Ї ≥стотний вплив на р≥шенн¤ в≥дносно р≥вн¤ централ≥зац≥њ ≥ детал≥зац≥њ, розпод≥лу повноважень ≥ в≥дпов≥дальност≥, м≥ри самост≥йност≥ ≥ масштаб≥в контролю кер≥вник≥в ≥ менеджер≥в. ѕрактично це означаЇ, що спроби сл≥по коп≥ювати структуру управл≥нн¤, що усп≥шно функц≥онують в ≥нших соц≥ально-культурних умовах, не гарантують бажаного результату.

–еал≥зац≥¤ цих принцип≥в означаЇ необх≥дн≥сть врахуванн¤ при формуванн≥ (або перебудов≥) структури управл≥нн¤ безл≥ч≥ р≥зноман≥тних чинник≥в, ¤к≥ впливають на ќ—”.

√оловний чинник, "що задаЇ" можлив≥ контури ≥ параметри структури управл≥нн¤, - сама орган≥зац≥¤. ¬≥домо, що орган≥зац≥њ розр≥зн¤ютьс¤ по багатьох критер≥¤х.–≥зноман≥тн≥сть орган≥зац≥й в ”крањн≥ передбачаЇ велику к≥льк≥сть п≥дход≥в до побудови управл≥нських структур. ÷≥ п≥дходи р≥зноман≥тн≥ в комерц≥йних орган≥зац≥¤х ≥ некомерц≥йних, великих, середн≥х ≥ малих, що знаход¤тьс¤ на р≥зних стад≥¤х життЇвого циклу, де Ї р≥зний р≥вень розпод≥лу ≥ спец≥ал≥зац≥њ прац≥, автоматизац≥њ, ≥Їрарх≥чних ≥ "плоских", кооперуванн¤ ≥ так дал≥. ќчевидно, що структура управл≥нн¤ великими п≥дприЇмствами б≥льш складна у пор≥вн¤нн≥ з т≥Їњ, що потр≥бна невелик≥й ф≥рм≥, де вс≥ функц≥њ менеджменту зосереджуютьс¤ в руках одного - двох член≥в орган≥зац≥њ (звичайно кер≥вника ≥ бухгалтера), де в≥дпов≥дно немаЇ необх≥дност≥ проектувати формальн≥ структурн≥ параметри. ѕо м≥р≥ зростанн¤ орган≥зац≥њ, а значить, ≥ обс¤гу управл≥нських роб≥т, розвиваЇтьс¤ розпод≥л прац≥ ≥ формуютьс¤ спец≥ал≥зован≥ ланки (наприклад, по управл≥нню персоналом, виробництвом, ф≥нансами, ≥новац≥¤ми ≥ т.п.), злагоджена робота ¤ких вимагаЇ координац≥њ ≥ контролю. ѕобудова формальноњ структури управл≥нн¤, в ¤к≥й ч≥тко визначен≥ рол≥, зв'¤зки, повноваженн¤ ≥ р≥вн≥, стаЇ ≥мперативом.

—л≥д звернути увагу на поЇднанн¤ структури управл≥нн¤ з фазами життЇвого циклу орган≥зац≥њ, про що, нажаль, нер≥дко забувають проектанти ≥ фах≥вц≥, вир≥шуючи задачу вдосконаленн¤ управл≥нських структур. Ќа стад≥њ зародженн¤ орган≥зац≥њ управл≥нн¤ нер≥дко зд≥йснюЇтьс¤ самим п≥дприЇмцем. Ќа стад≥њ зростанн¤ в≥дбуваЇтьс¤ функц≥ональний розпод≥л прац≥ менеджер≥в. Ќа стад≥њ зр≥лост≥ в структур≥ управл≥нн¤ найчаст≥ше реал≥зуЇтьс¤ тенденц≥¤ до децентрал≥зац≥њ. Ќа стад≥њ спаду звичайно розробл¤ютьс¤ м≥ри по вдосконаленню управл≥нськоњ структури у в≥дпов≥дност≥ з потребами ≥ тенденц≥¤ми у зм≥н≥ виробництва. Ќарешт≥, на стад≥њ припиненн¤ ≥снуванн¤ орган≥зац≥њ структура управл≥нн¤ або повн≥стю руйнуЇтьс¤ (¤кщо ф≥рма л≥кв≥дуЇтьс¤), або в≥дбуваЇтьс¤ њњ реорган≥зац≥¤ (бо скоро дану ф≥рму приЇднуЇ до собе ≥нша компан≥¤, що пристосовуЇ структуру управл≥нн¤ до т≥Їњ фази життЇвого циклу, в ¤к≥й вона знаходитьс¤).

Ќа формуванн¤ структури управл≥нн¤ впливають зм≥ни орган≥зац≥йних форм, в ¤ких функц≥онують п≥дприЇмства. “ак, при входженн≥ ф≥рми в склад ¤когось згуртуванн¤, скажемо, асоц≥ац≥њ, концерну ≥ т.п., в≥дбуваЇтьс¤ перерозпод≥л управл≥нських функц≥й (частина функц≥й, природньо, централ≥зуЇтьс¤), тому м≥н¤Їтьс¤ ≥ структура управл≥нн¤ ф≥рми. јле, нав≥ть, ¤кщо п≥дприЇмство залишаЇтьс¤ самост≥йним ≥ незалежним, але стаЇ частиною орган≥зац≥йноњ мереж≥, що об'ЇднуЇ на тимчасов≥й основ≥ р¤д взаЇмоповї¤заних п≥дприЇмств (найчаст≥ше дл¤ використанн¤ спри¤тливоњ ситуац≥њ), йому потр≥бно вносити в свою управл≥нську структуру р¤д зм≥н. ÷е зв'¤зане з необх≥дн≥стю п≥дсиленн¤м функц≥й координац≥њ ≥ адаптац≥њ до систем менеджменту ≥нших компан≥й, що вход¤ть в мережу.

1	2

Ќазва: ѕроектуванн¤ орган≥зац≥йноњ структури управл≥нн¤, суть, принципи, етапи
ƒата публ≥кац≥њ: 2005-03-03 (3060 прочитано)