ћенеджмент > –озвиток науки управл≥нн¤, переконанн¤ ¤к зас≥б впливу, попередженн¤ конфл≥кту

¬заЇмозалежн≥сть задач.

ћожлив≥сть конфл≥кту ≥снуЇ скр≥зь, де одна людина або група залежать у виконанн≥ задач≥ в≥д ≥ншоњ людини або групи. ќск≥льки вс≥ орган≥зац≥њ Ї системами, що складаютьс¤ з взањмозав≥с¤щих елемент≥в, при неадекватн≥й робот≥ одного п≥дрозд≥лу або людини взаЇмозалежн≥сть задач може стати причиною конфл≥кту.

¬≥дм≥нност≥ в ц≥л¤х.

ћожлив≥сть конфл≥кту зб≥льшуЇтьс¤ у м≥ру того, ¤к орган≥зац≥њ стають б≥льш спец≥ал≥зованими ≥ розбиваютьс¤ на п≥дрозд≥ли. ÷е в≥дбуваЇтьс¤ тому, що спец≥ал≥зован≥ п≥дрозд≥ли сам≥ формулюють своњ ц≥л≥ ≥ можуть надавати б≥льшу увагу њх дос¤гненню, н≥ж мети вс≥Їњ орган≥зац≥њ.

–озб≥жност≥ в у¤вленн¤х ≥ ц≥нност¤х.

”¤вленн¤ про ¤кусь ситуац≥ю залежить в≥д бажанн¤ дос¤гти певноњ мети. «ам≥сть того, щоб об'Їктивно оц≥нювати ситуац≥ю, люди можуть розгл¤дати т≥льки т≥ погл¤ди. альтернативи ≥ аспекти ситуац≥њ, ¤к≥, на њх думку, спри¤тлив≥ дл¤ њх групи ≥ особистих потреб.

¬≥дм≥нност≥ в манер≥ повед≥нки ≥ життЇвому досв≥д≥.

¬≥дм≥нност≥ в життЇвому досв≥д≥, ц≥нност¤х, осв≥т≥, стаж≥, в≥ц≥ ≥ соц≥альних характеристиках зменшують ступ≥нь взаЇморозум≥нн¤ ≥ сп≥впрац≥ м≥ж представниками р≥зних п≥дрозд≥л≥в.

Ќезадов≥льн≥ комун≥кац≥њ.

ѕогана передача ≥нформац≥њ Ї ¤к причиною, так ≥ насл≥дком конфл≥кт≥в. ¬она може д≥¤ти ¤к катал≥затор конфл≥кту, заважаючи окремим прац≥вникам або груп≥ зрозум≥ти ситуац≥ю або точки зору ≥нших. ≤нш≥ поширен≥ проблеми передач≥ ≥нформац≥њ - неоднозначн≥ критер≥њ ¤кост≥, нездатн≥сть точно визначити посадов≥ обов'¤зки ≥ функц≥њ вс≥х сп≥вроб≥тник≥в ≥ п≥дрозд≥л≥в. ÷≥ проблеми можуть виникнути або посилюватис¤ через нездатн≥сть кер≥вника розробити до зведенн¤ п≥длеглих точний опис посадових обов'¤зк≥в.

Ќасл≥дки конфл≥кту.

Ќасл≥дки конфл≥кту можуть бути функц≥ональними або дисфункциональними, що, у свою чергу, вплине на можлив≥сть майбутн≥х конфл≥кт≥в: усуне причини або створить њх.

‘ункц≥ональн≥ насл≥дки конфл≥кту.

ќдне з них пол¤гаЇ у тому, що проблема може вир≥шена таким шл¤хом, ¤кий прийн¤тний дл¤ вс≥х стор≥н, ≥ в результат≥ люди б≥льше в≥дчуватимуть свою причетн≥сть до р≥шенн¤ ц≥Їњ проблеми. ÷е, у свою чергу, зводить до м≥н≥муму або зовс≥м усуваЇ труднощ≥ в зд≥йсненн≥ р≥шень - ворож≥сть, несправедлив≥сть ≥ вимушен≥сть поступати проти вол≥. ≤нший функц≥ональний результат пол¤гаЇ у тому, що сторони будуть б≥льше налаштован≥ до сп≥впрац≥, а не до антагон≥зму в майбутн≥х ситуац≥¤х, ¤к≥ можуть призвести до конфл≥кту. „ерез конфл≥кт члени групи можуть опрацювати можлив≥ проблеми у виконанн≥ ще до того, ¤к р≥шенн¤ почне виконуватис¤.

ƒисфункц≥ональн≥ насл≥дки конфл≥кту.

якщо не знайти ефективного способу вир≥шенн¤ конфл≥кту, можуть утворитис¤ наступн≥ дисфункц≥ональн≥ насл≥дки, тобто умови, ¤к≥ заважають дос¤гненню ц≥лей:

- незадоволен≥сть, поганий стан духу, зростанн¤ текучост≥ кадр≥в ≥ зниженн¤ продуктивност≥;

- менший ступ≥нь сп≥впрац≥ в майбутньому;

- сильна в≥ддан≥сть своњй груп≥ ≥ б≥льше непродуктивноњ конкуренц≥њ з ≥ншими групами орган≥зац≥њ;

- у¤вленн¤ про ≥ншу сторону, ¤к про УворогаФ; у¤вленн¤ про своњ ц≥л≥ ¤к про позитивн≥, а про ц≥л≥ ≥ншоњ сторони ¤к про негативн≥;

- припиненн¤ взаЇмод≥њ ≥ сп≥лкуванн¤ м≥ж конфл≥ктуючими сторонами;

- наданн¤ великого значенн¤ Уперемоз≥Ф в конфл≥кт≥, н≥ж р≥шенню реальноњ проблеми.

ћ≥жособов≥ стил≥ вир≥шенн¤ конфл≥кт≥в.

™ п'¤ть стил≥в вир≥шенн¤ конфл≥кт≥в. ”хиленн¤ ¤вл¤Ї собою в≥дх≥д в≥д конфл≥кту. «гладжуванн¤ - така повед≥нка, неначе немаЇ причин гар¤чкувати. ѕримушенн¤ - застосуванн¤ законноњ влади або тиску з метою нав'¤зати свою точку зору.  омпром≥с- поступка до де¤коњ м≥ри ≥нш≥й точц≥ зору; Ї ефективною м≥рою, але може не призвести до оптимального р≥шенн¤. –≥шенн¤ проблеми - стиль, ¤кому в≥ддаЇтьс¤ перевага в ситуац≥¤х, ¤к≥ вимагають р≥зноман≥тн≥сть думок ≥ даних, характеризуЇтьс¤ в≥дкритим визнанн¤м р≥зниц≥ в погл¤дах ≥ з≥ткненн¤ цих погл¤д≥в дл¤ того, щоб знайти прийн¤тне р≥шенн¤.

”хиленн¤.

÷ей стиль маЇ на уваз≥, що людина прагне в≥д≥йти в≥д конфл≥кту. ќдин ≥з способ≥в вир≥шенн¤ конфл≥кту - це не потрапл¤ти в ситуац≥њ, ¤к≥ провокують виникненн¤ суперечностей, не вступати в обговоренн¤ питань, що напевне мають розб≥жност≥. “од≥ не доведетьс¤ приходити в збуджений стан, хай нав≥ть ≥ займаючись р≥шенн¤м проблеми.

«гладжуванн¤.

УЋюдина, що УзагладжуЇФ конфл≥кт, прагне не випустити назовн≥ ознаки конфл≥кту ≥ запеклост≥, апелюючи до потреби в сол≥дарност≥. Ќа жаль, часто забувають про проблему, що лежить в основ≥ конфл≥кту. ћожна погасити прагненн¤ до конфл≥кту у ≥ншоњ людини, в результат≥ може наступити мир, але проблема залишитьс¤. Ѕ≥льше не ≥снуЇ можливост≥ дл¤ про¤ву емоц≥й, але вони живуть всередин≥ ≥ накопичуютьс¤. —таЇ очевидним загальне занепокоЇнн¤, росте в≥рог≥дн≥сть того, що к≥нець к≥нцем в≥дбудетьс¤ конфл≥кт.

ѕримушенн¤.

¬ рамках цього стилю превалюють спроби примусити прийн¤ти свою точку зору за вс¤ку ц≥ну. “ой, хто намагаЇтьс¤ це зробити, не ц≥кавитьс¤ думкою ≥нших. ќсоба, що використовуЇ такий стиль, звичайно поводитьс¤ агресивно, ≥ дл¤ впливу на ≥нших звичайно використовуЇ владу шл¤хом примушенн¤.  онфл≥кт можна уз¤ти п≥д контроль, показавши, що волод≥Їш найсильн≥шою владою, пригн≥чуючи свого супротивника, вириваючи у нього поступку по праву начальника. ƒл¤ вир≥шенн¤ конфл≥кту цей стиль може бути ефективним в ситуац≥¤х, де кер≥вник маЇ значну владу над п≥длеглими. Ќедол≥к цього стилю пол¤гаЇ у тому, що в≥н пригн≥чуЇ ≥н≥ц≥ативу п≥длеглих, створюЇ велику в≥рог≥дн≥сть того, що будуть врахован≥ не вс≥ важлив≥ чинники, оск≥льки представлена лише одна точка зору. ¬≥н може викликати обуренн¤, особливо у б≥льш осв≥ченого персоналу, з б≥льшим досв≥дом.

 омпром≥с.

÷ей стиль характеризуЇтьс¤ прийн¤тт¤м точки зору ≥ншоњ сторони, але лише до де¤коњ м≥ри. «д≥бн≥сть до компром≥су високо ц≥нуЇтьс¤ в управл≥нських ситуац≥¤х, оск≥льки це зводить до м≥н≥муму недоброзичлив≥сть ≥ часто даЇ можлив≥сть швидко вир≥шити конфл≥кт до задоволенн¤ обох стор≥н. ѕроте, використовуванн¤ компром≥су на ранн≥й стад≥њ конфл≥кту, виниклому по важливому р≥шенню може перешкодити д≥агнозу проблеми ≥ скоротити час пошуку альтернативи. “акий компром≥с означаЇ згоду т≥льки щоб уникнути сварки. “акий компром≥с - це задоволен≥сть тим що доступне, а не пошук того, що Ї лог≥чним у св≥тл≥ на¤вних факт≥в ≥ даних.

–≥шенн¤ проблеми.

ƒаний стиль - визнанн¤ в≥дм≥нност≥ в думках ≥ готовн≥сть ознайомитис¤ з ≥ншими точками зору, щоб зрозум≥ти причини конфл≥кту ≥ знайти курс д≥й, прийн¤тний дл¤ вс≥х стор≥н. “ой, хто користуЇтьс¤ таким стилем не прагне добитис¤ своЇњ мети за рахунок ≥нших, а швидше шукаЇ ¤кнайкращий вар≥ант р≥шенн¤ конфл≥ктноњ ситуац≥њ. –озб≥жн≥сть в погл¤дах розгл¤даЇтьс¤ ¤к неминучий результат того, що у розумних людей Ї своњ у¤вленн¤ про те, що правильне, а що н≥. ≈моц≥њ можна усунути лише шл¤хом пр¤мих д≥алог≥в з лицем, що маЇ в≥дм≥нний в≥д вашого погл¤д. √либокий анал≥з ≥ вир≥шенн¤ конфл≥кту можлив≥, т≥льки дл¤ цього потр≥бна зр≥л≥сть ≥ мистецтво роботи з людьми... “ака конструктивн≥сть у вир≥шенн≥ конфл≥кту (шл¤хом р≥шенн¤ проблеми) спри¤Ї створенню атмосфери щирост≥, такоњ необх≥дноњ дл¤ усп≥ху особи ≥ компан≥њ в ц≥лому.

“аким чином, в складних ситуац≥¤х, де р≥зноман≥тн≥сть п≥дход≥в ≥ точна ≥нформац≥¤ Ї ≥стотною дл¤ ухваленн¤ здорового р≥шенн¤, по¤ву конфл≥ктуючих думок треба нав≥ть заохочувати ≥ управл¤ти ситуац≥Їю, використовуючи стиль р≥шенн¤ проблеми. ≤нш≥ стил≥ теж можуть з усп≥хом обмежувати або запоб≥гати конфл≥ктним ситуац≥¤м, але вони навр¤дчи приведуть до оптимального р≥шенн¤ питанн¤, тому що не вс≥ точки зору були вивчен≥ однаково ретельно. « досл≥джень в≥домо, що високоефективн≥ компан≥њ в конфл≥ктних ситуац≥¤х користувалис¤ стилем р≥шенн¤ проблем б≥льше, н≥ж малоефективн≥ компан≥њ. ” цих високоефективних орган≥зац≥¤х кер≥вники в≥дкрито обговорювали своњ розб≥жност≥ в погл¤дах, не п≥дкреслюючи розб≥жностей, але ≥ не вдаючи, що њх зовс≥м не ≥снуЇ. ¬они шукали р≥шенн¤ поки не знаходили його. ¬они також прагнули запоб≥гти або зменшити назр≥ванн¤ конфл≥кту, концентруючи реальн≥ повноваженн¤ ухвалювати р≥шенн¤ в тих п≥дрозд≥лах ≥ р≥вн¤х управл≥нськоњ ≥Їрарх≥њ, де зосереджен≥ найб≥льш≥ значенн¤ ≥ ≥нформац≥¤ про чинники, що впливають на р≥шенн¤.

як повинен реаіувати кер≥вник.

ўе до розмови з≥ сп≥вроб≥тником йому треба дати зрозум≥ти, що конфл≥кт Ч це не те, що обовТ¤зково зач≥паЇ честь ≥ г≥дн≥сть його участни≠ков, конфл≥кт Чэто частина житт¤ ≥ його ц≥лком мож≠ливо вир≥шити. —п≥вроб≥тник повинен в≥дчувати вашу го≠товность допомогти. ¬ процес≥ подальшоњ розмови необх≥дно звернути увагу на р¤д момент≥в:

- треба показати сп≥вроб≥тнику, що в≥н вам ц≥кавий, що до його проблем ви ставитес¤ серйозно;

- дати йому зрозум≥ти, що його проблема не вийде з прим≥щенн¤, в ¤кому в≥дбуваЇтьс¤ бес≥да;

- покаж≥ть, що його проблема розгл¤даЇтьс¤ не ¤к його провина;

- дати висловитис¤ ≥ вислухати; пе≠ребити Ч значить продемонструвати нетерп≥нн¤ та неповагу;

- задавати запитанн¤, котр≥ допоможуть (можливо, ≥ йому в тому числ≥) ч≥тко побачити проблему.

ѕерел≥к використаноњ л≥тератури:

1. ƒейл  арнеги У ак завоевывать друзей и оказывать вли¤ние на людейФ - ƒонецк, У—талкерФ, 1999

2. ‘.“ейлор "ќсновы научного менеджмента" - ћосква, "ѕрог≠ресс", 1992

3. ћескон ћ. ’., јльберт ћ., ’едоури ‘. Уќсновы менеджментаФ - ћосква, УƒелоФ, 1992

1	2	3	4

Ќазва: –озвиток науки управл≥нн¤, переконанн¤ ¤к зас≥б впливу, попередженн¤ конфл≥кту
ƒата публ≥кац≥њ: 2005-03-03 (4159 прочитано)