ћенеджмент > ‘ункц≥њ менеджменту та њх характеристика

‘ункц≥њ менеджменту та њх характеристика

¬ступ

”правл≥нн¤ розгл¤даЇтьс¤ ¤к процес, тому що робота по дос¤гненню ц≥лей за допомогою ≥нших - це не ¤кась одноразова д≥¤, а сер≥¤ безперервних взаЇмопов'¤заних д≥й. ÷≥ д≥њ, кожне з ¤ких саме по соб≥ Ї процесом, дуже важлив≥ дл¤ усп≥ху орган≥зац≥њ. ѓх називають управл≥нськими функц≥¤ми.  ожна управл≥нська функц≥¤ також ¤вл¤Ї собою процес, тому що також складаЇтьс¤ з сер≥њ взаЇмопов'¤заних д≥й. ѕроцес управл≥нн¤ Ї загальною торбою вс≥х функц≥й.

ѕроцес управл≥нн¤ (менеджмент) маЇ чотири взаЇмопов'¤зан≥ функц≥њ: плануванн¤, орган≥зац≥¤, мотивац≥¤ ≥ контроль.

1. ѕлануванн¤

‘ункц≥¤ плануванн¤ передбачаЇ р≥шенн¤ про т≥, ¤кими повинн≥ бути ц≥л≥ орган≥зац≥њ ≥ що повинн≥ робити члени орган≥зац≥њ, щоб дос¤гнути цих ц≥лей.

—тратег≥чне плануванн¤ ¤вл¤Ї собою наб≥р д≥й ≥ р≥шень, зроблених кер≥вництвом, ¤к≥ ведуть до розробки специф≥чних стратег≥й, призначених дл¤ того, щоб допомогти орган≥зац≥њ дос¤гнути своњх ц≥лей.

ѕроцес стратег≥чного плануванн¤ Ї ≥нструментом, що допомагаЇ в прийн¤тт≥ управл≥нських р≥шень. …ого задача - забезпечити нововведенн¤ ≥ зм≥ну в орган≥зац≥њ в достатн≥й м≥р≥. “очн≥ше кажучи, процес стратег≥чного плануванн¤ Ї т≥Їю парасолькою, п≥д ¤кою ховаютьс¤ вс≥ управл≥нськ≥ функц≥њ.

—уть стратег≥њ. —лово "стратег≥¤" сталос¤ в≥д грецького strategos, "мистецтво генерала".

—тратег≥¤ ¤вл¤Ї собою детальний всеб≥чний комплексний план, призначений дл¤ того, щоб забезпечити зд≥йсненн¤ м≥с≥њ орган≥зац≥њ ≥ дос¤гненн¤ њњ ц≥лей.

—тратег≥чн≥й план повинен розробл¤тис¤ швидше з точки зору перспективи вс≥Їњ корпорац≥њ, а не конкретного ≥ндив≥да. ’оч, на особистих п≥дприЇмствах фундатор п≥дприЇмства може дозволити соб≥ в≥дносну розк≥ш поЇднувати особист≥ плани з≥ стратег≥Їю орган≥зац≥њ.

—тратег≥чн≥й план повинен влаштовуватис¤ обширними досл≥дженн¤ми ≥ фактичними даними. ўоб ефективно конкурувати в сьогодн≥шньому св≥т≥ б≥знесу, ф≥рма повинна пост≥йно займатис¤ збором ≥ анал≥зом величезноњ к≥лькост≥ ≥нформац≥њ про галузь, ринок, конкуренц≥ю ≥ ≥нш≥ чинники.

—тратег≥чн≥й план додаЇ ф≥рм≥ визначен≥сть, ≥ндив≥дуальн≥сть, що дозвол¤Ї њй залучати певн≥ типи прац≥вник≥в, ≥, в т≥й же година, не залучати прац≥вник≥в ≥нших тип≥в. ÷ей план в≥дкриваЇ перспективу дл¤ орган≥зац≥њ, ¤ка направл¤Ї њњ сп≥вроб≥тник≥в, залучаЇ нових прац≥вник≥в ≥ допомагаЇ продавати вироби або послуги.

Ќарешт≥, стратег≥чн≥ плани повинн≥ бути розроблен≥ так, щоб не т≥льки залишатис¤ ц≥л≥сними прот¤гом тривалих пер≥од≥в годин≥, але ≥ бути досить гнучкими, щоб при необх≥дност≥ можна було зд≥йснити њх модиф≥кац≥ю ≥ переор≥Їнтац≥ю.

ѕлануванн¤ ≥ усп≥х орган≥зац≥њ. ƒе¤к≥ орган≥зац≥њ, ¤к ≥ ≥ндив≥ди, можуть дос¤гнути певного р≥вн¤ усп≥ху, не затрачуючи великого труда на формальне плануванн¤. Ѕ≥льш того стратег≥чне плануванн¤ саме по соб≥ не гарантуЇ усп≥ху. ќрган≥зац≥¤, що створюЇ стратег≥чн≥ плани, може потерп≥ти невдачу через помилки в орган≥зац≥њ, мотивац≥њ ≥ контрол≥.

ѕроте, формальне плануванн¤ може створити р¤д важливих ≥ часто ≥стотних спри¤тливих чинник≥в дл¤ орган≥зац≥њ.

—учасний темп зм≥ни ≥ зб≥льшенн¤ знань Ї наст≥льки великим, що стратег≥чне плануванн¤ представл¤Їтьс¤ Їдиним способом формального прогнозуванн¤ майбутн≥х проблем ≥ можливостей. —тратег≥чне плануванн¤ даЇ основу дл¤ прийн¤тт¤ р≥шенн¤. ‘ормальне плануванн¤ спри¤Ї зниженню ризику при прийн¤тт≥ р≥шенн¤. ѕлануванн¤, оск≥льки воно служити дл¤ формулюванн¤ встановлених ц≥лей, допомагаЇ створити Їдн≥сть загальноњ мети всередин≥ орган≥зац≥њ.

ƒл¤ стратег≥чного плануванн¤ характерн≥ наступн≥ положенн¤.

1. Ќевеликий плановий в≥дд≥л (менше за 6 чолов≥к) корпорац≥њ доповнюЇтьс¤ плануванн¤м на нижчих р≥вн¤х.

2. ¬≥к функц≥њ плануванн¤ нав≥ть в найб≥льш великих корпорац≥¤х нараховуЇтьс¤ менш дес¤ти рок≥в.

3. —тратег≥чн≥ плани розробл¤ютьс¤ на нарадах вищого кер≥вництва корпорац≥њ, що провод¤тьс¤ щор≥чно.

4. –≥чн≥й стратег≥чний план об'ЇднуЇтьс¤ з р≥чним ф≥нансовим планом.

5. ” б≥льшост≥ орган≥зац≥й вважають, що функц≥¤ плануванн¤

може бути вдосконалена.

÷≥л≥ орган≥зац≥њ. ѕершим ≥, можливо, самим ≥стотним р≥шенн¤м при плануванн≥ буде виб≥р ц≥лей орган≥зац≥њ.

ќсновна загальна мета орган≥зац≥њ - ч≥тко виражена причина њњ ≥снуванн¤ - означаЇтьс¤ ¤к њњ м≥с≥¤. ÷≥л≥ виробл¤ютьс¤ дл¤ зд≥йсненн¤ ц≥Їњ м≥с≥њ.

ћ≥с≥¤ детал≥зуЇ статус ф≥рми ≥ забезпечуЇ напр¤м ≥ ор≥Їнтири дл¤ визначенн¤ ц≥лей ≥ стратег≥й на р≥зних орган≥зац≥йних р≥вн¤х. ‘ормулюванн¤ м≥с≥њ орган≥зац≥њ повинне м≥стити наступне:

1. «адача ф≥рми з точки зору њњ основних послуг або вироб≥в, њњ основних ринк≥в ≥ основних технолог≥й. ѕрост≥ше кажучи, ¤кою п≥дприЇмницькою д≥¤льн≥стю займаЇтьс¤ ф≥рма?

2. «овн≥шн¤ —ереда по в≥дношенню до ф≥рми, ¤ка визначаЇ робоч≥ принципи ф≥рми.

3.  ультура орган≥зац≥њ. якого типу робочий кл≥мат ≥снуЇ всередин≥ ф≥рми? якого типу людей залучаЇ цей кл≥мат?

ўоб вибрати в≥дпов≥дну м≥с≥ю, кер≥вництво повинно в≥дпов≥сти на два питанн¤: "’то наш≥ кл≥Їнти?" "≥ як≥ споживи наших кл≥Їнт≥в м≥ можемо задовольнити?"  л≥Їнтом в даному контекст≥ буде будь-хто, хто використовуЇ результати д≥¤льност≥ орган≥зац≥њ.  л≥Їнтами некомерц≥йноњ орган≥зац≥њ будуть т≥, хто використовуЇ њњ послуги ≥ забезпечуЇ њњ ресурсами.

«агальноф≥рмов≥ ц≥л≥ формулюютьс¤ ≥ встановлюютьс¤ на основ≥ загальноњ м≥с≥њ орган≥зац≥њ ≥ певних ц≥нностей ≥ ц≥лей, на ¤к≥ ор≥ЇнтуЇтьс¤ вище кер≥вництво. ўоб внести ≥стинний внесок в усп≥х орган≥зац≥њ, ц≥л≥ повинн≥ волод≥ти р¤дом характеристик.

1. ѕо-перше, ц≥л≥ повинн≥ бути конкретними ≥ вим≥рними. ¬иражаючи своњ ц≥л≥ в конкретних вим≥рних формах, кер≥вництво створюЇ ч≥тку базу в≥дл≥ку дл¤ подальших р≥шень ≥ оц≥нки ходу роботи.

2.  онкретний горизонт прогнозуванн¤ ¤вл¤Ї собою ≥ншу характеристику ефективних ц≥лей. ÷≥л≥ звичайно встановлюютьс¤ на тривал≥ або коротк≥ тимчасов≥ пром≥жки. ƒовгострокова мета маЇ горизонт плануванн¤ приблизно р≥вний п'¤ти рокам.  ороткострокова мета в б≥льшост≥ випадк≥в представл¤Ї один з план≥в орган≥зац≥њ, ¤кий потр≥бно завершити в межах дол≥. —ередньостроков≥ ц≥л≥ мають горизонт плануванн¤ в≥д одного до п'¤ти рок≥в.

3. ћета повинна бути дос¤жною, - щоб служити п≥двищенню ефективност≥ орган≥зац≥њ.

4. ўоб бути ефективними, множинн≥ ц≥л≥ орган≥зац≥њ повинн≥ бути взаЇмно п≥дтримуючими - д≥њ ≥ р≥шенн¤, необх≥дн≥ дл¤ дос¤гненн¤ одн≥Їњ мети, не повинн≥ заважати дос¤гненню ≥нших ц≥лей.

÷≥л≥ будуть значущою частиною процесу стратег≥чного управл≥нн¤ т≥льки в тому випадку, ¤кщо вище кер≥вництво правильне њх сформулюЇ, пот≥м ефективно њх ≥нституц≥онал≥з≥руЇ, ≥нформуЇ про них ≥ стимулюЇ њх зд≥йсненн¤ у вс≥й орган≥зац≥њ. ѕроцес стратег≥чного управл≥нн¤ буде усп≥шним в т≥й м≥р≥, в ¤к≥й вище кер≥вництво бере долю в формулюванн≥ ц≥лей ≥ в ¤к≥й м≥р≥ ц≥ ц≥л≥ в≥дображають ц≥нност≥ кер≥вництва ≥ реал≥њ ф≥рми.

–еал≥зац≥¤ стратег≥чного плану

—тратег≥чне плануванн¤ придбаваЇ значенн¤ тод≥, коли воно реал≥зовуЇтьс¤.

ѕ≥сл¤ вибору основоположноњ загальноњ стратег≥њ њњ необх≥дно реал≥зувати, об'Їднавши з ≥ншими орган≥зац≥йними функц≥¤ми.

¬ажл≥в≥м механ≥змом ув'¤зки стратег≥њ Ї розробка план≥в ≥ ор≥Їнтир≥в: тактика, пол≥тики, процедур ≥ правил.

“актика ¤вл¤Ї собою конкретн≥ короткостроков≥ стратег≥њ. ѕол≥т≥ка представл¤Ї загальн≥ ор≥Їнтири дл¤ д≥й ≥ прийн¤тт¤ р≥шень. ѕроцедури наказують д≥њ, ¤к≥ повинн≥ бути зроблен≥ в конкретн≥й ситуац≥њ. ѕравила точно вказують, що потр≥бно робити в конкретн≥й ситуац≥њ.

ќц≥нка стратег≥чного плану

–озробка ≥ подальша реал≥зац≥¤ стратег≥чного плану здаЇтьс¤ пробачимо процесом. Ќа шкода, дуже багато ¤к≥ орган≥зац≥њ застосовують метод "впровадити негайно" по в≥дношенню до плануванн¤ ≥ катастроф≥чно провалюютьс¤. Ѕезперервна оц≥нка стратег≥чного плану маЇ надзвичайне значенн¤ дл¤ довгострокового усп≥ху плану.

ќц≥нка стратег≥њ провестис¤ шл¤хом пор≥вн¤нн¤ результат≥в роботи з ц≥л¤ми. ѕроцес оц≥нки використовуЇтьс¤ ¤к механ≥зм зворотного зв'¤зку дл¤ коректуванн¤ стратег≥њ. ўоб бути ефективною, оц≥нка повинна провестис¤ системно ≥ безперервно. Ќалежним образом розроблений процес повинен охоплювати вс≥ р≥вн≥ - зверху вниз. ѕри оц≥нц≥ процесу стратег≥чного плануванн¤ потр≥бно в≥дпов≥сти на п'¤ть питань:

1 „и.™ стратег≥¤ внутр≥шньо сум≥сноњ з можливост¤ми орган≥зац≥њ?

2 „и.ѕредпологаЇт стратег≥¤ допустиму м≥ру ризику?

3 „и.¬олод≥Ї орган≥зац≥¤ достатн≥ми ресурсами дл¤ реал≥зац≥њ стратег≥њ?

4 „и.¬раховуЇ стратег≥¤ зовн≥шн≥ небезпеки ≥ можливост≥?

5 „и.™ ц¤ стратег≥¤ кращим способом застосуванн¤ ресурс≥в ф≥рми?

2. ќрган≥зац≥¤

ќрган≥зуват≥ - означати створити де¤ку структуру. ќрган≥зац≥¤ - це процес створенн¤ структури п≥дприЇмства, ¤ка даЇ можлив≥сть люд¤м ефективно працювати разом дл¤ дос¤гненн¤ його ц≥лей.

ќрган≥зац≥¤ взаЇмод≥њ ≥ повноваженн¤.

ўоб плани були реал≥зован≥ кер≥вництво повинно знайти ефективний спос≥б поЇднанн¤ план≥в, з оптимальним результатом.

ќрган≥зац≥¤ ¤к процес ¤вл¤Ї собою функц≥ю по координац≥њ багатьох задач: ≥снуЇ два основних аспекти орган≥зац≥йного процесу:

1. –озпод≥л орган≥зац≥њ на п≥дрозд≥ли в≥дпов≥дно ц≥л¤м ≥ стратег≥¤м.

2. ƒелегуванн¤ повноважень.

ƒелегуванн¤, ¤к терм≥н, що використовуЇтьс¤ в теор≥њ управл≥нн¤, означаЇ передачу задач ≥ повноважень особ≥, ¤ка приймаЇ на соб≥ в≥дпов≥дальн≥сть за њх виконанн¤.

ўоб зрозум≥ти, ¤к ефективно зд≥йснювати делегуванн¤, а цю проблему м≥ розгл¤немо п≥зн≥ше, - необх≥дно зрозум≥ти пов'¤зан≥ з цим концепц≥њ в≥дпов≥дальност≥ ≥ орган≥зац≥йних повноважень.

1	2	3	4

Ќазва: ‘ункц≥њ менеджменту та њх характеристика
ƒата публ≥кац≥њ: 2005-03-03 (6033 прочитано)