ћенеджмент > ўо повинен знати менеджер

ўо повинен знати менеджер

” своЇму реферат≥ ¤ спробую розкрити основн≥ риси, ¤кими повинен волод≥ти менеджер. јле перед цим, мен≥ здаЇтьс¤, потр≥бно дати визначенн¤ люд¤м, що працюють по ц≥й спец≥альност≥.

—тосовно до економ≥ки менеджерами називають фах≥вц≥в, що, використовуючи р≥зн≥ методи ≥ тактику керуванн¤, спри¤ють дос¤гненню чи орган≥зац≥Їю п≥дприЇмством визначених ц≥лей. ћетоди дос¤гненн¤ ц≥лей можуть бути р≥зн≥. «араз за кордоном отримали широку п≥дтримку представники "школи людських в≥дносин", що досл≥джують проблеми мотивац≥њ повед≥нки людей. “ак≥ досл≥дженн¤ оц≥нюють соц≥ально-психолог≥чн≥ насл≥дки р≥зних орган≥зац≥йних зм≥н ≥ дають рекомендац≥њ по удосконалюванню управл≥нських процедур, пол≥тики, по створенню такого орган≥зац≥йного кл≥мату ≥ такоњ структури, що стимулюють сп≥льн≥ зусилл¤ прац≥вник≥в. ”загал≥ говор¤чи, координац≥¤ д≥¤льност≥ людей не може бути ефективною, ¤кщо вони не бажають сп≥вроб≥тничати, а така кооперац≥¤ не виникаЇ автоматично, њњ необх≥дно створити.

Ќа жаль, далеко не ус≥ в наш≥й крањн≥ усв≥домлюють те, що економ≥чн≥ ц≥л≥ можуть дос¤гатис¤ не т≥льки шл¤хом нарощуванн¤ кап≥таловкладень безпосередньо у виробництво, але ≥ за рахунок вкладень у соц≥альну ≥нфраструктуру, створенн¤ в трудовому колектив≥ спри¤тливоњ духовноњ атмосфери, що спри¤Ї високопродуктивн≥й прац≥. як св≥дчать результати одного ≥з соц≥олог≥чних обстежень, 65% експерт≥в рахували, що кер≥вникам бракуЇ ум≥нн¤ використовувати у своњй д≥¤льност≥ соц≥ально-психолог≥чн≥ походи. ” результат≥ ≥стотн≥ можливост≥ пол≥пшенн¤ д≥¤льност≥ залишаютьс¤ незатребуваними.

«овс≥м не випадково, що в пер≥од загального деф≥циту самим дорогоњ ви¤вивс¤ деф≥цит особистост≥. ўо б там не говорили, на д≥л≥ людин з його нестатками ви¤вивс¤ обд≥леною увагою ≥ центральними органами керуванн¤, ≥ кер≥вник≥в трудового колективу. —клалас¤ ситуац≥¤, у ¤к≥й чим упорне прагнули переконувати людей у пр≥оритетност≥ сусп≥льних ≥нтерес≥в, зневажаючи при цьому ≥нтересами конкретноњ людини, тим очевидн≥ше ставали його психолог≥чне в≥дчуженн¤ ≥ самоустраненность в≥д сусп≥льних ц≥лей, ослабленн¤ в нього почутт¤ особистоњ причетност≥ до того, що робитьс¤ в р≥дному колектив≥, в економ≥ц≥ крањни.

¬ даний час можливост≥ людини реал≥зуютьс¤ по безл≥ч≥ причин далеко не ц≥лком: по де¤ким даноњ, не б≥льше н≥ж на 30-40%. ” минулому ми багато чого втрачали оттого, що не могли повною м≥рою розкувати ≥н≥ц≥ативу, творч≥сть, самост≥йн≥сть людей. ” цьому зараз ≥ укладена найб≥льша ≥ важка задача. јле ¤к цього домогтис¤? як зац≥кавити людини в робот≥ з повною в≥ддачею? ћабуть, головне, щоб люди бачили особисту зац≥кавлен≥сть в ефективн≥й д≥¤льност≥ своЇњ орган≥зац≥њ.

“≥льки усв≥домлена потреба в застосуванн≥ своњх зд≥бностей, прагненн¤ до сусп≥льного визнанн¤ природним образом спонукуЇ людини до поповненн¤ своњх знань ≥ ум≥нь, нагромадженню досв≥ду, що даЇ можлив≥сть працювати з б≥льшою в≥ддачею, нарощувати св≥й внесок у загальну справу. Ћюди повинн≥ знову навчитис¤ говорити один з одним, розум≥ти ≥ визнавати один одного, сп≥вроб≥тничати. “акий розвиток орган≥зац≥њ Ц основна умова гуман≥зац≥њ прац≥. Ёргономические ≥ кл≥матичн≥ пол≥пшенн¤ на робочому м≥сц≥, ¤к би вони не були важлив≥ ≥ бажан≥, усе-таки другор¤дн≥. ƒосить приклад≥в, коли в прекрасно обладнаних прим≥щенн¤х, оснащених кл≥матичними установками, в≥дносини зовс≥м негуманн≥.

ќтож, менеджером Ї тип науково-практичного керуванн¤, тобто пос≥бника людьми ≥ виробництвом, що дозвол¤Ї виконувати поставлен≥ задач≥ найб≥льш гуманним ≥ економ≥чним шл¤хом. ќск≥льки задачею менеджменту Ї дос¤гненн¤ мети, важливо правильно њњ визначити. якщо ми ставимо перед собою задачу удосконалюванн¤ орган≥зац≥њ, не уточнивши њњ ц≥лей, то ризикуЇмо запропонувати кращ≥ способи виконанн¤ непотр≥бних чи функц≥й кращ≥ шл¤хи дос¤гненн¤ незадов≥льних к≥нцевих результат≥в. Ѕез переб≥льшенн¤ можна сказати, що наносимый при цьому збиток вим≥р¤Їтьс¤ м≥ль¤рдами. ћистецтво вибору ≥ формулюванн¤ правильноњ мети, керуванн¤ процесом њњ реал≥зац≥њ, включаючи оц≥нку дос¤гнутого ступен¤ реал≥зац≥њ, в≥др≥зн¤ють д≥йсно вм≥лого кер≥вника. Ќеможливо прагнути керувати людьми, ¤кщо ≥ кер≥вникам, ≥ п≥длеглим мети зовс≥м не ¤сн≥.  ерувати Ц значить спонукувати ≥нших до дос¤гненн¤ ¤сноњ мети, а не змушувати ≥нших робити те, що вважаЇш правильним.

ѕроцес керуванн¤ базуЇтьс¤ на перебуванн≥ ≥ постановц≥ мети. ќднак пот≥м настаЇ етап плануванн¤, тобто досл≥дженн¤ ≥ визначенн¤ шл¤ху дос¤гненн¤ мети. “ому що, не спланувавши заздалег≥дь, ¤к можна домогтис¤ результату, т≥льки даремно витрачати грош≥ ≥ час. “≥льки тод≥, коли планують, ≥ можна орган≥зувати процес ≥ визначити, хто за сто в≥дпов≥даЇ (структура керуванн¤ процесом), що й у ¤к≥й посл≥довност≥ варто починати (х≥д процесу), ¤к≥ засоби дл¤ цього необх≥дн≥ (забезпеченн¤ процесу) ≥ т.д.

–озвиваючи дал≥ процес керуванн¤, приходимо до важливого моменту - в≥дд≥ленн¤ менеджера в≥д "виробничника", що ¤кнайб≥льше роботи прагне зробити сам, не дов≥р¤ючи своњм п≥длеглим. ќтже, п≥дтверджуЇтьс¤ ще один принцип ¬. «игерта ≥ Ћ. Ћанга: хто робить - не керуЇ, хто керуЇ - не робить. …ому ц≥лком в≥дпов≥даЇ просте американське визначенн¤ процесу керуванн¤: "–обити що-небудь руками ≥нших". “аким чином, менеджер делегуЇ частину своњх функц≥й на в≥дм≥ну в≥д "виробничника", що ус≥ прагне зробити сам нав≥ть на шкоду здоров'ю.

"¬иробничники" Ї самими кращими службовц¤ми дл¤ самих себе. јле одн≥ ц≥ люди не вм≥ють робити: вони не створюють умов росту ≥нших. ќтут ≥ виникаЇ пон¤тт¤ "мотивац≥¤". ќдна з основних задач менеджера - створити спонукальн≥ стимули дл¤ людини, при ¤ких у нього виникаЇ бажанн¤ працювати так, щоб спри¤ти дос¤гненню ц≥лей орган≥зац≥њ. "¬иробничник" же не вм≥Ї керувати, тому що в≥н н≥кому не даЇ можливост≥ показати, на що той здатний. ¬≥н привласнюЇ усп≥х ≥ тим самим позбавл¤Ї ≥нших основного стимулу. «в≥дси випливаЇ ще один принцип зах≥дного менеджменту: керувати - значить приводити до усп≥х≥в ≥нших.

ћенеджер≥в, чи керуючих завжди ц≥кавило, при ¤ких умовах людин мотивований до робот≥ з чужого завданн¤, що њм рухаЇ, що змушуЇ приносити велик≥ жертвы ≥ напружувати вс≥ сили, робл¤чи свою справу, ≥ що нав≥ть при спри¤тливих умовах приведе до упертост≥, нудьги ≥ байдужност≥. ѕо цьому питанню ≥снуЇ р¤д теор≥й: американського медика ≥ психолога јбрахама ћаслоу (суть його теор≥њ в розходженн¤ головних повед≥нкових мотив≥в, перший з ¤кий - це задоволенн¤ базисних потреб: "подих, спрага, голод, тепло", а вищий - "самореал≥зац≥¤", прагненн¤ людини реал≥зувати себе у своњй справ≥, у своЇму утвор≥), американського психолога ≥ фах≥вц¤ в област≥ економ≥ки прац≥ ‘. ’ерцберга. ¬≥н прийшов до висновку, що Ї фактори, що, ¤кщо њхн¤ д≥¤ не достатн¤, позбавл¤ють людини радост≥ прац≥, але ¤кщо њхн≥ д≥њ спр¤мован≥ на особист≥сть, здатн≥ викликати цю рад≥сть.

якщо, прим≥ром, робоче м≥сце захаращене, темне ≥ непривабливе, то т¤га до прац≥ пом≥тно знижуЇтьс¤. якщо ж воно чисте й у эргономическом в≥дношенн≥ бездоганно, то вже за рахунок т≥льки цього виникаЇ виражена мотивац≥¤ до прац≥.

’ерцберг в≥дн≥с ц≥ фактори, що д≥йсно актив≥зують трудову д≥¤льн≥сть. ѕри цьому особливу роль грають в≥дчутт¤ усп≥ху ≥ зв'¤зане з ним визнанн¤. ќчевидна паралель з мотивом самореал≥зац≥њ в ћаслоу. Ќе меншим мотивом, ¤к вважаЇ ’ерцберг, Ї сам процес прац≥: його приваблив≥сть, здатн≥сть викликати ≥нтерес ≥ можлив≥сть, що представл¤Їтьс¤, показати себе.

ѕровод¤чи експерименти ≥ р≥зний р≥д досл≥дженн¤, ’ерцберг разом з ≥ншими експертами виробили 15 критер≥њв мотивуючоњ орган≥зац≥њ прац≥.

1. Ѕудь-¤к≥ д≥њ повинн≥ бути осмисленими.

2. Ѕ≥льш≥сть людей випробуЇ рад≥сть в≥д роботи.

3.  ожний на своЇму робочому м≥сц≥ хоче показати, на що в≥н здатний.

4.  ожний прагне виразити себе в прац≥.

5. ѕрактично кожний маЇ свою власну точку зору на те, ¤к можна пол≥пшити свою роботу, њњ орган≥зац≥ю.

6. Ћюд¤м подобаЇтьс¤ в≥дчувати свою значим≥сть.

7.  ожна людина прагне до усп≥ху.

8. ”сп≥х без визнанн¤ приводить до розчаруванн¤.

9. ѕо тому, ¤ким способом, у ¤к≥й форм≥ ≥ з ¤кою швидк≥стю сп≥вроб≥тники одержують ≥нформац≥ю, вони оц≥нюють, ¤ка њхн¤ реальна значим≥сть.

10. —п≥вроб≥тникам не подобаЇтьс¤, щоб р≥шенн¤ про зм≥ни в робот≥ ≥ на робочих м≥сц¤х, нав≥ть ¤кщо ц≥ р≥шенн¤ це позитивно, приймалис¤ без них ведена, не з огл¤ду на њхн≥ знанн¤ ≥ досв≥д.

11.  ожному потр≥бно ≥нформац≥¤ про ¤к≥сть власноњ прац≥.

12. ƒл¤ ус≥х нас контроль з боку неприЇмний.

13. Ѕ≥льш≥сть людей прагнуть у процес≥ роботи придбати нов≥ знанн¤.

14. —п≥вроб≥тники р≥зко реагують, ¤кщо њхнього старанн¤ й отриман≥ ними кращ≥ результати привод¤ть т≥льки до того, що њхн≥й ще б≥льше навантажують.

15. „и дозвол¤Ї робота бути самому соб≥ шефом?

 ожний, хто у своњй управл≥нськ≥й д≥¤льност≥ стикаЇтьс¤ з труднощами, що, по його оц≥нц≥, корен¤тьс¤ в т≥м, що сама робота малопривлекательна, повинний по цим 15 пунктам перев≥рити, чи можна створити в≥дпов≥дн≥ умови.

«робити це не завжди просто, ≥ у визначених обставинах потр≥бно допомога фах≥вц¤. ќднак ≥нод≥ дл¤ одержанн¤ ≥стотних результат≥в досить ≥ невеликих зм≥н.  р≥м того, зовс≥м не обов'¤зкове дотриманн¤ вс≥х 15 умов, до того ж це ≥ навр¤д чи можливо. Ќеобх≥дно локал≥зувати найб≥льш≥ труднощ≥ ≥ приступити до њхньоњ л≥кв≥дац≥њ на баз≥ розробки в≥дчутноњ ≥ чесноњ програми д≥й.

ѕри вивченн≥ цих критер≥њв мотивуючоњ орган≥зац≥њ прац≥, мабуть, ¤ку роль ¤к мотив грають грош≥. Ќайважлив≥шими факторами, виг≥дними дл¤ б≥знесу, Ї висока зароб≥тна плата промислових роб≥тник≥в, тому що вона п≥двищуЇ куп≥вельну спроможн≥сть населенн¤, а також низькоњ виробничоњ витрати в≥д упровадженн¤ масового виробництва.

1	2

Ќазва: ўо повинен знати менеджер
ƒата публ≥кац≥њ: 2005-03-03 (1226 прочитано)