ћенеджмент > ўо повинен знати менеджер

« вищевказаного можна зробити висновок, що мотивувати сп≥вроб≥тник≥в - значить торкнутис¤ њхн≥ важлив≥ ≥нтереси, дати њм шанс реал≥зуватис¤ в процес≥ прац≥. ≤ ще один прийом менеджменту - це сполученн¤ вол≥ ≥ дисципл≥ни. ѕо сут≥, мова йде про ≥снуванн¤ керуванн¤ ф≥рмою ≥ максимальноњ автоном≥њ ≥ндив≥да. ќрган≥зац≥њ, що живуть за принципом вол≥ дисципл≥ни, знаход¤тьс¤ п≥д строгим контролем ≥ в той же час допускають (у д≥йсност≥ вимагають) автоном≥ю, заповз¤тлив≥сть ≥ новаторство з боку р¤дових сп≥вроб≥тник≥в. ќдн≥ робл¤ть це буквально завд¤ки в≥р≥ в систему ц≥нностей менеджменту. ћенеджери ф≥рм за рубежем вважають, що "у д≥йсност≥ ц≥нност≥ - це вс≥". ÷≥ ф≥рми в≥р¤ть, що усп≥х може бути дос¤гнуть т≥льки в результат≥ обл≥ку нестатк≥в споживач≥в, наданн¤ самост≥йност≥ в розвитку новаторства. ѕри цьому вони непохитн≥ прихильники строго контролю. «разков≥ компан≥њ характеризуютьс¤ високим ступенем твердост≥ культурно ор≥Їнтованоњ чи керованоњ системи ц≥нностей. “ому, незважаючи на надану автоном≥ю, н≥хто не в≥дхил¤Їтьс¤ далеко в≥д курсу. Ќаприклад, "ƒженерал електрик" домоглас¤ вин¤ткового усп≥ху, включивши у виробництво ав≥ац≥йних двигун≥в, а "¬естнигауз" у ц≥й справ≥ зазнала невдач≥. Ќевдача "¬естингауз" випливаЇ з переконанн¤, що "турб≥на - це турб≥на". ¬они намагалис¤ керувати виробництвом ав≥ац≥йних двигун≥в а рамках орган≥зац≥њ, зайн¤тоњ виробництвом енергетичного устаткуванн¤. ¬и¤вл¤Їтьс¤, виробництво ав≥ац≥йних турб≥н докор≥нно в≥др≥зн¤Їтьс¤ в≥д турб≥н, застосовуваних у виробництв≥ електроенерг≥њ. "ƒженерал електрик" зд≥йснила освоЇнн¤ виробництва ав≥ац≥йних двигун≥в поза старою структурою, створеноњ дл¤ виробництва турбогенератор≥в. ¬они зважилис¤ ≥ найн¤ли ≥нженер≥в-фах≥вц≥в, що розум≥ють вимоги конструюванн¤ ≥ виробництва ав≥ац≥йних турб≥н. ѓхн≥й усп≥х перевершив сам≥ см≥лив≥ чеканн¤ в "ƒженерал електрик", а "¬естингауз" зазнала невдач≥. “аким чином, дисципл≥на (навколо дек≥лькох под≥люваних ус≥ма ц≥нностей) усел¤Ї люд¤м дов≥ра, що випливаЇ з≥ ст≥йких чекань у в≥дношенн≥ того, що д≥йсно важливо. —истема под≥люваних ц≥нностей ≥ твердих правил може забезпечити структуру, у ¤к≥й практична автоном≥¤ буде в пор¤дку речей. ” процв≥таючих компан≥¤х дозвол¤Їтьс¤ нав≥ть протир≥чч¤ м≥ж зовн≥шн≥м ≥ внутр≥шньоњ, тому що ц≥ компан≥њ ор≥Їнтован≥ зовн≥ й усередину; зовн≥ - у т≥м зм≥ст≥, що ними рухаЇ бажанн¤ забезпечити обслуговуванн¤, ¤к≥сть ≥ новаторське р≥шенн¤ проблем дл¤ своњх споживач≥в; усередину - у т≥м зм≥ст≥, що контроль ¤кост≥ покладений на р¤дового роб≥тника, а не переважно на в≥дд≥л техн≥чного контролю. —тандарти обслуговуванн¤ теж значною м≥рою спираютьс¤ на самоконтроль, пол≥тику в≥дкритих двер, перерозпод≥л ресурс≥в незалежно в≥д розум≥нь усередин≥ корпоративноњ пол≥тики. ”се це породжуЇ найважлив≥шу внутр≥шню зосереджен≥сть - зосереджен≥сть на люд¤х. јле неможливо дос¤гти усп≥ху без видатних менеджер≥в, здатних повести за собою людей. як поводитьс¤ ≥деальний менеджер? ” чому складаЇтьс¤ мета навчанн¤ керуючих? ÷≥ питанн¤ люди почали задавати соб≥ не сьогодн≥, хоча ¤к не дивно, ≥ зараз вони залишаютьс¤ наст≥льки ж актуальними, ¤к ≥ наприк≥нц≥ 60-х рок≥в, коли й јмерика ≥ ™вропа переживали д≥йсний бум менеджменту. ” школах б≥знесу й ун≥верситетах сформувалос¤ два найб≥льших напр¤мки. ѕерше було ор≥Їнтовано на розрахунки, воно бачило в к≥льк≥сних методах керуванн¤ п≥дприЇмством, спр¤мованих на одержанн¤ оптимальних обс¤г≥в прибули, задач≥ кожного гарного керуючого. ѕереможний х≥д комп'ютер≥в зм≥цнило ц≥ представленн¤.  еруюч≥ ≥нформац≥йн≥ системи можуть обробл¤ти м≥льйони цифр, знаходити потр≥бн≥ комб≥нац≥њ ≥ сигнал≥зувати ≥ вар≥антах р≥шень, що Ї з б≥льшою ≥мов≥рн≥стю оптимальними. ÷е напр¤мок менеджменту ≥ зараз актуально. ≤нша школа бачила джерела розв'¤зуваних проблем не в цифрах, а в люд¤х, прац¤ ¤ких лежить в основ≥ вс≥х результат≥в. ѓњ представники вважають важливим розгадати загадки того чи ≥ншого поводженн¤ людей у рамках орган≥зац≥њ ≥ ви¤вити, коли ≥ при ¤ких умовах люди працюють найб≥льше чи ефективно, навпаки, що в≥двертаЇ њх в≥д роботи ≥ викликаЇ апат≥ю. ÷ентральним пон¤тт¤м стала мотивац≥¤. “акоњ позиц≥њ дотримують представники вже знайомоњ "повед≥нковоњ школи". ќдин з досл≥дник≥в ц≥Їњ проблеми йшов свершенно особливим шл¤хом, але в≥н дотепер робить дуже серйозний вплив на процес навчанн¤ керуючих. ћова йде про професора –оберт≥ Ѕлейке ≥ його "іратам" менеджменту. ўо таке "ірати" менеджменту?  ожен керуючий повинний знати свою "ірати", вона допоможе мати правильне ор≥Їнтуванн¤, ч≥тк≥ше визначити квал≥ф≥кац≥ю. –. Ѕлейк ≥ його сп≥вроб≥тниц¤ ƒжейн —. ћутон уже давно, до ≥дей, що одержали сьогодн≥ визнанн¤, "гуман≥зац≥њ", прийшли до висновку, що будь-¤кий результат дос¤гаЇтьс¤ в "силовому пол≥" м≥ж виробництвом ≥ людиною. ѕерша "силова л≥н≥¤" веде до максимального обс¤гу виробництва, що виражаЇтьс¤ в р≥зноман≥тних формах товар≥в ≥ послуг. ѕост≥йними ц≥л¤ми тут, зокрема, Ї максимально високий обс¤г прибули, зниженн¤ витрат виробництва ≥ т.п. якщо при цьому спробувати п≥двищити продуктивн≥сть за будь-¤ку ц≥ну без огл¤дки на сп≥вроб≥тник≥в, те це може привести до жалюг≥дних результат≥в. ƒруга "силова л≥н≥¤" спр¤мована на людину. ¬она нац≥лена на те, щоб умови прац≥ найб≥льшою м≥рою в≥дпов≥дали його потребам ≥ бажанн¤м. √арне самопочутт¤ ≥ задоволенн¤ роботою - от друга мета. ћенеджеру необх≥дно мати орган≥заторськ≥ зд≥бност≥. јдже керуванн¤ виробництвом пол¤гаЇ насамперед у пос≥бнику людьми, колективом чи п≥дприЇмства його п≥дрозд≥л≥в. ÷≥кав≥ висловленн¤ з цього приводу ј. ‘айол¤. «наченн¤ р≥зних зд≥бностей (а в≥дпов≥дно ≥ знань) менеджер≥в дл¤ виконанн¤ р≥зного виду роб≥т в≥н зобразив граф≥чно (див. малюнок нижче). ј. ‘айоль вважаЇ, що чим вище ранг менеджера, тим б≥льше значенн¤ дл¤ нього мають адм≥н≥стративн≥ зд≥бност≥. –оль техн≥чних зд≥бностей при цьому зменшуЇтьс¤. « такою точкою зору сьогодн≥ згодна б≥льш≥сть фах≥вц≥в в област≥ менеджменту. Ћюбою самий талановитий ≥ працездатний менеджер не зможе домогтис¤ усп≥ху, ¤кщо в≥н не вм≥Ї правильно орган≥зувати ≥ спланувати свою роботу, сполучити оперативний пос≥бник виробництвом з роботою над перспективними питанн¤ми. ћенеджеру треба мати здатност≥ передбачати майбутнЇ, не заспокоюватис¤ на дос¤гнутому, вишукувати нов≥ можливост≥ ≥ резерви, пост≥йно ставити перед колективом нов≥ напружен≥, але реальн≥ задач≥ по розвитку й удосконалюванню виробництва. ќперативний пос≥бник виробництвом пол¤гаЇ в ум≥нн≥ менеджера швидко знайти ≥ прийн¤ти конкретне р≥шенн¤ р≥зних задач, що пост≥йно виникають у процес≥ виробництва. «атримка в р≥шенн≥ поточних питань неминуче приводить до порушенн¤ нормального ритму ≥ ходу виробництва. ¬елике значенн¤ маЇ ум≥нн¤ менеджера п≥дбирати —¬ќѓ’ найближчих пом≥чник≥в, ч≥тко розпод≥л¤ти функц≥њ, обов'¤зки ≥ в≥дпов≥дальн≥сть кожного з них, надавати њм можлив≥сть самост≥йно вир≥шувати виникаюч≥ в ход≥ виробництва питанн¤, збер≥гши за собою оперативний контроль за роботою своњх ланок. ¬ажливим дл¤ менеджер≥в Ї знанн¤ ≥ розум≥нн¤ ними людей, ум≥нн¤ правильне оц≥нювати зд≥бност≥ й ≥ндив≥дуальн≥ особливост≥ прац≥вник≥в, прислухатис¤ до думки, радам ≥ рекомендац≥¤м член≥в колективу, п≥дтримувати њхню ≥н≥ц≥ативу ≥ використовувати њњ в практичн≥й робот≥. ќрган≥заторськ≥ зд≥бност≥ допомагають менеджерам створювати ≥ п≥дтримувати в колектив≥ тверду, св≥дому дисципл≥ну, без ¤коњ виробництво не може нормально працювати. “ака дисципл≥на створюЇтьс¤ не покаранн¤ми, не частою зам≥ною п≥длеглих, не брутальн≥стю, а справедливою вимоглив≥стю, ум≥нн¤м спонукувати людей до д≥¤льност≥, вихованн¤м, добрим стосунком до людей, особистим прикладом кер≥вника. ¬она ірунтуЇтьс¤ на взаЇмн≥й поваз≥ п≥длеглих ≥ кер≥вника. ” свою чергу, орган≥заторськ≥ зд≥бност≥ менеджера визначаютьс¤ ц≥лим комплексом його особистих ≥ д≥лових ¤костей, його характером, здатн≥стю до виконанн¤ управл≥нськоњ роботи ≥ "зовн≥шн≥ми даними". “ому що дуже важко установити вс≥ риси характеру, що важлив≥ дл¤ менеджера, можна спробувати назвати основн≥. ƒо таки, ≥мов≥рно, можна в≥днести самост≥йн≥сть мисленн¤, ≥н≥ц≥ативу, ц≥леспр¤мован≥сть. ÷≥ риси характеру де¤кою м≥рою визначаютьс¤ в≥ком менеджера, що довод¤ть результати численних психолог≥чних досл≥джень за рубежем. ”сп≥х на поприще управл≥нськоњ роботи багато в чому визначаЇтьс¤ анал≥тичними зд≥бност¤ми, гнучк≥стю у в≥дносинах з людьми, а також в≥дпов≥дальним в≥дношенн¤м до роботи, заповз¤тлив≥стю. «датност≥ кожного менеджера найкраще ви¤вл¤ютьс¤ на практичн≥й робот≥. “≥льки тут можна перев≥рити, ¤к в≥н може використовувати на¤вн≥ можливост≥, переборювати труднощ≥ ≥ домагатис¤ усп≥ху. ѕ≥д "зовн≥шн≥ми даними" кер≥вника розум≥ютьс¤ так≥ риси, ¤к тактовн≥сть, ур≥вноважен≥сть, самовладанн¤ ≥ т.д. ÷≥ особист≥ ¤кост≥ менеджера допоможуть йому завоювати авторитет, ¤к серед своњх п≥длеглих, так ≥ серед усього колективу п≥дприЇмства, а на¤вн≥сть авторитету Ї першим ≥ найб≥льш важливою умовою дл¤ усп≥шного пос≥бника п≥дприЇмством. Ќа зак≥нченн¤ свого реферату можна сказати, що робота менеджера вимагаЇ дуже багато р≥зних знань ≥ ум≥нь, але мати знанн¤ ≥ вм≥ти њх застосовувати на практиц≥ Ц от, на м≥й погл¤д, головна задача менеджера.

1	2

Ќазва: ўо повинен знати менеджер
ƒата публ≥кац≥њ: 2005-03-03 (1226 прочитано)