ћаркетинг > —истема маркетингових комун≥кац≥й у внутр≥шньому середовищ≥ п≥дприЇмства

ƒосл≥дженн¤ вид≥в комун≥кац≥й в структур≥ п≥дприЇмств св≥дчить, що з метою вдосконаленн¤ формальних комун≥кац≥й, передач≥ достов≥рноњ ≥нформац≥њ, налагодженн¤ нових контакт≥в, у п≥дприЇмствах ”крањни спостер≥гаЇтьс¤ тенденц≥¤ до виникненн¤ максимальноњ к≥лькост≥ канал≥в комун≥кац≥й. ÷е по¤снюЇтьс¤ прагненн¤м кожного прац≥вника п≥дрозд≥лу незалежно в≥д посади, по можливост≥, передавати пов≥домленн¤ пр¤мол≥н≥йно, обминаючи при цьому ≥снуюч≥ оф≥ц≥йн≥ канали комун≥кац≥й, що впливаЇ на розвиток неформальних комун≥кац≥й. “ому у менеджер≥в ≥ кер≥вник≥в виникають проблеми пошуку шл¤х≥в, щоб зробити комун≥кац≥ю б≥льш динам≥чною, достов≥рною, ефективно д≥¤ти у зм≥нному внутр≥шньому та зовн≥шньому середовищах в умовах ринкових в≥дносин.

≤нформац≥йний пот≥к, ¤кий проходить через пром≥жн≥ ланки, з р≥зних причин (об'Їм ≥ характер ≥нформац≥њ, процедурн≥ правила, знанн¤ та вм≥нн¤ персоналу, оснащенн¤ техн≥чними засобами ≥ т. д.) ви¤вивс¤ наст≥льки величезним ≥ складним, що прац≥вники, ¤к≥ виступають у рол≥ представник≥в цих п≥дрозд≥л≥в, часто неспроможн≥ правильно визначитись у ц≥й ≥нформац≥њ. “ому пром≥жн≥ ланки ≥нод≥ стають потенц≥йними проблемними вузлами у комун≥кац≥йних процесах.

ƒосл≥дженн¤, ¤к≥ проводилис¤ шл¤хом опитуванн¤ прац≥вник≥в торговельних п≥дприЇмств, св≥дчать про те, що по неформальних комун≥кац≥йних каналах проходить ≥нформац≥¤ про п≥двищенн¤ або виплату у строк зароб≥тноњ платн≥, особист≥ стосунки прац≥вник≥в ≥ вищого кер≥вництва, специф≥чн≥ поради ≥ рекомендац≥њ, розмови про роботу, суперечки ≥ конфл≥ктн≥ ситуац≥њ м≥ж прац≥вниками. Ќеформальна непост≥йна мережа комун≥кац≥й виступаЇ ¤к контрзас≥б проти оф≥ц≥йних канал≥в комун≥кац≥њ. ¬она ≥снуЇ в кожн≥й орган≥зац≥њ, наче своЇр≥дний вих≥д з≥ скрутного чи ≥ншого становища, забезпечуючи прац≥вникам п≥дприЇмств швидке одержанн¤ ≥нформац≥њ.  р≥м того, прац≥вники низових р≥вн≥в св≥дчать, що в основному ≥нформац≥¤, ¤ка передана неоф≥ц≥йно, повн≥стю достов≥рна.

—истеми комун≥кац≥й на формальному р≥вн≥ здеб≥льшого обумовлюютьс¤ технолог≥чними л≥н≥¤ми, але у њх межах можлив≥ р≥зн≥ форми, методи, шл¤хи виконанн¤ соц≥альноњ функц≥њ: б≥льш чи менш ефективн≥, загальн≥, специф≥чн≥ ≥ т. ≥н. јле дл¤ забезпеченн¤ загальних ц≥лей п≥дприЇмства украй важлив≥ неформальн≥ комун≥кац≥њ, ¤ким притаманна спонтанн≥сть ≥ позапланов≥сть, д≥ловий зм≥ст при сп≥вв≥дношенн≥ або розходженн≥ у напр¤мках д≥¤льност≥ з формальними комун≥кац≥¤ми. ќр≥Їнтац≥¤ на сп≥лкуванн¤, престиж, позиц≥ю колективу, може взагал≥ про¤вл¤тись ≥нтенсивн≥ше н≥ж формально-ф≥нансов≥ стимули. Ћюдина сприймаЇ стимули не зовс≥м ≥ндив≥дуально, а п≥д впливом комун≥кац≥й, з ¤кими вони пов'¤зан≥.

ƒосв≥д ћ≥жрег≥ональноњ јкадем≥њ ”правл≥нн¤ персоналом (ћј”ѕ) у цьому напр¤м≥, на наш погл¤д, дуже показовий. ” њх побудов≥ структури ≥ комун≥кац≥й позитивним Ї те, що тут переважаЇ розвиток горизонтальних комун≥кац≥й м≥ж прац≥вниками над вертикальними. ÷е спричин¤Ї до послабленн¤ ≥Їрарх≥чного тиску ≥ дозвол¤Ї прац≥вникам ≥з р≥зних п≥дрозд≥л≥в в≥льно консультуватись один з одним та об'Їднувати зусилл¤ дл¤ розв'¤занн¤ питань, минаючи бюрократичну структуру. Ќалагодженню горизонтальних комун≥кац≥й спри¤Ї не т≥льки принцип Їдиного статусу, а й неспец≥ал≥зована кар'Їра та система навчанн¤, завд¤ки ¤ким прац≥вник встановлюЇ взаЇмов≥дносини з колегами з р≥зних п≥дрозд≥л≥в компан≥њ. ” ћј”ѕ прац≥вник≥в спец≥ально навчають мистецтву сп≥лкуванн¤ та проведенню збор≥в-нарад, ¤к≥ часто скликаютьс¤ ≥ слугують узаконеним каналом зд≥йсненн¤ горизонтальних комун≥кац≥й.

” де¤ких компан≥¤х, ¤к, наприклад, ф≥рма ≤¬ћ Ї прац≥вники, ¤ких називають "ф≥ксерами", тобто њх робота головним чином пол¤гаЇ у спри¤нн≥ встановленню зв'¤зк≥в м≥ж прац≥вниками р≥зних п≥дрозд≥л≥в. як правило, це прац≥вники з великим досв≥дом роботи в компан≥њ, њм в≥дом≥ ус≥ "входи" та "виходи", мають велику к≥льк≥сть особистих контакт≥в. ¬они допомагають визначитись у складн≥й формальн≥й структур≥ компан≥њ ≥, що дуже важливо, при потреб≥ д≥¤ти в обх≥д нењ. –еал≥зац≥¤ ≥дењ горизонтальних комун≥кац≥й була б неможливою, ¤кби не була б п≥дкр≥плена ≥нформац≥йними технолог≥¤ми.  ожен прац≥вник IBM по комун≥кац≥йним каналам може звТ¤затис¤ з ≥ншими, що знаход¤тьс¤ у будь-¤к≥й крањн≥ св≥ту [108].

ѕомилковим Ї твердженн¤ про те, що комплекс маркетингових комун≥кац≥й застосовуЇтьс¤ т≥льки дл¤ орган≥зац≥њ роботи п≥дприЇмства з зовн≥шн≥м середовищем. —истема маркетингових комун≥кац≥й повинна працювати ≥ у внутр≥шньому середовищ≥ п≥дприЇмства.

¬ такому випадку в ¤кост≥ товару можна вид≥лити ≥нформац≥ю, ¤ка передаЇтьс¤ в≥д кер≥вника до п≥длеглого ≥, навпаки, а також ефективн≥сть њњ сприйн¤тт¤.

–озгл¤немо кожну ≥з складових частин комплексу маркетингових комун≥кац≥й у внутр≥шньому середовищ≥ п≥дприЇмства. Ќайб≥льш важливими Ї Упабл≥к р≥лейшнзФ, пропаганда та стимулюванн¤ збуту.

” ф≥лософ≥њ Упабл≥к р≥лейшнзФ велике значенн¤ додаЇтьс¤ необх≥дност≥ двосторонн≥х в≥дношень. Ќестача сп≥лкуванн¤ породжуЇ багато випадк≥в непорозум≥нн¤, ≥ тому пол≥пшенн¤ канал≥в сп≥лкуванн¤, розробка нових способ≥в створенн¤ двостороннього потоку ≥нформац≥њ ≥ розум≥нн¤ Ї головною задачею будь-¤коњ програми Упабл≥к р≥лейшнзФ на п≥дприЇмств≥. ÷е дуже важко дос¤гти внасл≥док крайньоњ складност≥ механ≥зму сп≥лкуванн¤ нав≥ть при на¤вност≥ сильного прагненн¤ налагодити його.

Ќестачею сп≥лкуванн¤ по¤снюютьс¤ багато складнощ≥в на п≥дприЇмствах, кер≥вники котрих пост≥йно чують заклики ≥ вимоги оперативн≥ше ≥ б≥льш регул¤рно ≥нформувати сп≥вроб≥тник≥в та громадськ≥сть про дос¤гнут≥ усп≥хи. ” ц≥й област≥ можна багато чого домогтис¤ за допомогою метод≥в Упабл≥к р≥лейшнзФ.

” середн≥й або велик≥й компан≥њ Ї ц≥лком визначена система поширенн¤ ≥нформац≥њ в≥д вищого кер≥вництва вниз до сп≥вроб≥тник≥в ≥ навпаки. ¬≥д того, наск≥льки швидко, точно й ефективно д≥Ї ц¤ система залежить усп≥х п≥дприЇмства.

ƒосл≥дженн¤ американських вчених, однак, ви¤вили р¤д серйозних нестач у ц≥й найважлив≥ш≥й ланц≥ орган≥зац≥њ управл≥нн¤.

«'¤сувалос¤, зокрема, що з боку свого заступника кер≥вник може розраховувати на розум≥нн¤ не б≥льш, ¤к на 60% ≥нформац≥њ, що в≥н намагаЇтьс¤ передати тому по ¤кому-небудь важливому, але складному питанню. ” свою чергу, п≥дпор¤дкований заступника також зрозум≥Ї не б≥льш 60% того, що намагавс¤ по¤снити йому його начальник, ≥ так дал≥ до останньоњ ланки в кер≥вному ланцюжку. “аким чином, ¤кщо кер≥вництво перебуваЇ з п'¤тьох р≥вн≥в, самий молодший ≥з кер≥вник≥в зрозум≥Ї т≥льки 13% зм≥сту початкового розпор¤дженн¤. ÷е в≥дноситьс¤ до усного сп≥лкуванн¤. ѕри використанн≥ письмових документ≥в результат може бути ще г≥рше. –озум≥нн¤ письмового розпор¤дженн¤ може складати усього 15% на кожному р≥вн≥ [29/1].

” ход≥ досл≥джень ви¤вилас¤ й одна п≥дбадьорююча деталь. ѕри використанн≥ дек≥лькох канал≥в сп≥лкуванн¤ результат був краще, чим при простому додаванн≥ ступен¤ розум≥нн¤ по окремих каналах. ÷е п≥дтверджуЇ в≥дому досв≥дченим фах≥вц¤м ≥з Упабл≥к р≥лейшнзФ ≥стину, що найкращ≥ результати дос¤гаютьс¤, коли ≥нформац≥¤ з обраного питанн¤ поширюЇтьс¤ одночасно по дек≥лькох каналах.

—таЇ очевидною важлив≥сть, сполученн¤ лекц≥й ≥ ≥нших форм усного сп≥лкуванн¤ з демонстрац≥Їю видео- ≥ к≥ноф≥льм≥в, слайд≥в.

“еор≥¤ сп≥лкуванн¤, при ¤кому ≥нформац≥¤ буде зрозум≥ла правильно ≥ прийн¤та до виконанн¤, це майже наука. јле це ≥ загадка, над ¤кою повинний пост≥йно думати кожний фах≥вець з Упабл≥к р≥лейшнзФ.

—ем Ѕлек пропонуЇ 9 правил ефективного сп≥лкуванн¤:

У1. «авжди напол¤гайте на правд≥ ≥ повн≥й ≥нформац≥њ.

2. ѕов≥домленн¤ повинно бути простим ≥ зрозум≥лим.

3. Ќе переб≥льшуйте, не набивайте ц≥ну.

4. ѕам'¤таЇте, що половина вашоњ аудитор≥њ - ж≥нки.

5. –об≥ть сп≥лкуванн¤ захоплюючим, не допускайте зайвоњ нудьги, щоденност≥.

6. —тежте за формою сп≥лкуванн¤, воно не повинно бути занадто вигадливим або екстравагантним.

7. Ќе шкодуйте часу на з'¤суванн¤ сусп≥льноњ думки.

8. ѕам'¤тайте: безперервн≥сть сп≥лкуванн¤ ≥ з'¤суванн¤ сусп≥льноњ думки життЇво необх≥дн≥.

9. Ќамагайтес¤ бути переконливим ≥ конструктивним на кожному етап≥

сп≥лкуванн¤.Ф [29/2]

“аким чином, дл¤ дос¤гненн¤ взаЇморозум≥нн¤ в робочому колектив≥ використанн¤ засоб≥в Упабл≥к р≥лейшнзФ буде таке:

ѕроведенн¤ регул¤рних м≥н≥-нарад, на ¤ких буде проводитись ≥нформуванн¤ сп≥вроб≥тник≥в про ус≥ под≥њ, що сталис¤ за певний пер≥од з коригуванн¤м факт≥в зг≥дно виховноњ пол≥тики ф≥рми.

–егул¤рн≥, але не част≥ в≥дв≥дини кер≥вництвом п≥длеглих, на ¤ких можна розпов≥сти новину, проконтролювати робочий процес, посп≥лкуватись, дати вказ≥вки.

ќрган≥зац≥¤ двостороннього звТ¤зку: кер≥вник Ђ п≥длеглий, ¤кий дасть змогу п≥длеглому в≥дчути власну необх≥дн≥сть ≥ впевнен≥сть у вир≥шенн≥ де¤ких питань, а кер≥вников≥ Ц зайвий раз отримати певну новину, д≥знатис¤ про справи в колектив≥ та б≥льш точно надати вказ≥вку ≥ проконтролювати њњ виконанн¤.

‘≥лософ≥¤ пропаганди також спр¤мована на двосторонн≥ в≥дносини. јле пропаганда у внутр≥шньому середовищ≥ п≥дприЇмства не обовТ¤зково повинна бути спр¤мована в≥д кер≥вника (що Ї виробником вищеназваного товару) до п≥длеглого (що Ї споживачем такого товару). ѕропаганда поширюЇтьс¤ в основному серед прац≥вник≥в одного р≥вн¤, або, ¤кщо ≥ р≥зних, то не п≥дпор¤дкованих один одному. ћетодом поширенн¤ пропаганди Ї так зван≥ УчуткиФ, ¤к≥ можуть бути Упос≥¤нимиФ навмисно або виниклими стих≥йно в≥дносно негласних вказ≥вок щодо сприйн¤тт¤ ≥нформац≥њ в≥д того чи ≥ншого кер≥вника або п≥длеглого. Ќаприклад: —идоров розпов≥в своЇму при¤телю з сус≥днього в≥дд≥лу про те, що коли кер≥вник ѕетров об≥ц¤Ї виконати те чи ≥нше проханн¤ п≥длеглого, проходить два тижн≥. “ому при¤тель —идорова буде знати, що його проханн¤ буде задоволено також не одразу, а через тиждень або два. ѕри розмов≥ з кер≥вником ѕетровим в≥н вже буде знати, що йому необх≥дно п≥дсилити у власному пов≥домленн≥ дл¤ того, щоб проханн¤ швидше задовольнилос¤, або не спод≥ватис¤ на його швидке задов≥льненн¤.

1	2	3

Ќазва: —истема маркетингових комун≥кац≥й у внутр≥шньому середовищ≥ п≥дприЇмства
ƒата публ≥кац≥њ: 2005-03-03 (1613 прочитано)