ћенеджмент > ћенеджмент, сутн≥сть, структура, функц≥њ

якщо передбачаЇтьс¤, що ¤кесь обличч¤ прийме в≥дпов≥дальн≥сть за задов≥льне виконанн¤ задач≥ - орган≥зац≥¤ повинна надати йому необх≥дн≥ ресурси.  ер≥вн≥цтво зд≥йснюЇ це шл¤хом делегуванн¤ повноважень разом ≥з задачами.

ѕовноваженн¤ ¤вл¤ють собою обмежене право використати ресурси орган≥зац≥њ ≥ направл¤ти зусилл¤ де¤ких њњ сп≥вроб≥тник≥в на виконанн¤ певних задач.

ѕовноваженн¤ обмежен≥ планами, процедурами, правилами ≥ усними розпор¤дженн¤ми начальник≥в, а також чинниками зовн≥шньоњ —еред≥, наприклад, законами ≥ культурними ц≥нност¤ми. ћеж≥ ‘ормальн≥х повноважень часто порушуютьс¤ завд¤ки влад≥ ≥ неформальним орган≥зац≥¤м.

” де¤ких випадках меж≥ повноважень зм≥нюють характер повноважень значною так≥й м≥рою, що необх≥дно розгл¤нути в≥дносини м≥ж р≥вн¤ми повноважень, ¤к≥ ви¤вл¤ютьс¤ у вигл¤д≥ двох загальних тип≥в. —мор≥ду означаютьс¤ ¤к л≥н≥йн≥ ≥ апаратн≥ (штабн≥) повноваженн¤, причому обидва типи можуть застосовуватис¤ в р≥зних формах.

Ћ≥н≥йн≥ повноваженн¤ - це повноваженн¤, ¤к≥ передаютьс¤ безпосередньо в≥д начальника до п≥длеглого ≥ дал≥ до ≥ншим п≥длеглим.

ƒелегуванн¤ л≥н≥йних повноважень створюЇ ≥Їрарх≥ю р≥вн≥в управл≥нн¤ орган≥зац≥њ. ѕроцес створенн¤ ≥Їрарх≥њ називаЇтьс¤ скал¤рним процесом. ќськ≥льки повноваженн¤ розпор¤джаютьс¤ людьми звичайно передаютьс¤ за допомогою скал¤рного процесу, результуюча ≥Їрарх≥¤ називаЇтьс¤ скал¤рним ланцюгом або ланцюгом команд. ќтже, результатом делегуванн¤ л≥н≥йних повноважень Ї ланцюг команд.

ѕерш н≥ж визначити штабн≥ повноваженн¤, стисло розгл¤немо походженн¤ адм≥н≥стративного апарату.

јдм≥н≥страт≥вн≥й апарат виконуЇ так багато функц≥й в сучасних орган≥зац≥¤х, що все њх неможливо перерахувати. ќднак можна класиф≥кувати штабний апарат по двох або трьох основних типах, враховуючи функц≥њ, ¤к≥ в≥н виконуЇ. ƒо трьох тип≥в апарату в≥днос¤тьс¤ консультативний, обслуговуючий ≥ особистий апарат, ¤кий ≥нод≥ розгл¤даЇтьс¤ ¤к вар≥ант обслуговуючого апарату. ќднак потр≥бно пам'¤тати, що на практиц≥ р≥дко можна провести р≥зкий кордон м≥ж цими типами.

 ласиф≥кац≥њ консультативного, обслуговуючого ≥ особистого апарат≥в описують штабний апарат в≥дпов≥дно до напр¤м≥в його використанн¤.

јпаратн≥ (штабн≥) повноваженн¤ допомагають орган≥зац≥¤м використати фах≥вц≥в без порушенн¤ принципу Їдиноначальност≥. Ўтабн≥ повноваженн¤ включають рекомендац≥йн≥ повноваженн¤, обов'¤зков≥ узгодженн¤, паралельн≥ ≥ функц≥ональн≥ повноваженн¤. Ћ≥н≥йн≥ кер≥вники часто волод≥ють апаратними повноваженн¤ми в де¤ких област¤х, а розд≥л штабного апарату волод≥Ї л≥н≥йними повноваженн¤ми в≥дносно самого апарату.

„исло прац≥вник≥в, що п≥дкор¤ютьс¤ безпосередньо кер≥внику, складаЇ його норму керованост≥. якщо норма керованост≥ не буде в≥дпов≥дним образом обмежена, виникнуть плутанина ≥ перевантаженн¤ кер≥вника. ѕотенц≥йна можлив≥сть плутанини в повноваженн¤х може бути зменшена за допомогою принципу Їдиноначальност≥ - прац≥вник повинен отримувати безпосередн≥ розпор¤дженн¤ т≥льки в≥д одного начальника ≥ в≥дпов≥дати т≥льки перед ним.

ƒелегуванн¤ р≥дко буваЇ ефективним, ¤кщо кер≥вництво не дотримуЇтьс¤ принципу в≥дпов≥дност≥, зг≥дно з ¤ким об'Їм повноважень повинен в≥дпов≥дати делегован≥й в≥дпов≥дальност≥.

ѕобудова орган≥зац≥й

1. ѕотр≥бно вибирати таку орган≥зац≥йну структуру, ¤ка в≥дпов≥даЇ стратег≥чним планам ≥ забезпечуЇ њй ефективну взаЇмод≥ю з навколишн≥м середовищем ≥ дос¤гненн¤ нам≥чених ц≥лей.

2. —труктура орган≥зац≥њ не може залишатис¤ незм≥нною, той що м≥н¤Їтьс¤ ¤к зовн≥шнЇ, так ≥ внутр≥шнЇ њњ оточенн¤.

3. Ѕ≥льш≥сть орган≥зац≥й сьогодн≥ використовують бюрократичн≥ структури управл≥нн¤. “рад≥ц≥йною структурою бюрократ≥њ Ї функц≥ональна орган≥зац≥¤, при ¤к≥й останн¤ розбиваЇтьс¤ на п≥дрозд≥ли, що виконують спец≥ал≥зован≥ функц≥њ.

4. ќск≥льки чисте функц≥ональн≥ структури ви¤вилис¤ не дуже ефективними, велик≥ орган≥зац≥њ перейшли до використанн¤ див≥з≥ональних структур. ќсновними типами такоњ структури Ї див≥з≥ональн≥ структури, ор≥Їнтован≥ або на р≥зн≥ бач продукц≥њ, або на р≥зн≥ групи споживач≥в, або на р≥зн≥ рег≥они. ¬иб≥р на користь т≥Їњ або ≥ншоњ структури визначаЇтьс¤ важлив≥стю цього елемента в стратег≥чних планах орган≥зац≥њ.

5. —труктури, що передбачають м≥жнародн≥ в≥дд≥ленн¤, част≥ше за все використовуютьс¤ в ситуац≥¤х, коли об'Їм заруб≥жного продаж ф≥рми в≥дносно невеликий в пор≥вн¤нн≥ з продажем всередин≥ крањни.  оли об'Їм заруб≥жного продаж ≥стотно зростаЇ, найб≥льш в≥дпов≥дною стаЇ глобальна орган≥зац≥йна структура.

6. ѕереваги бюрократичних структур управл≥нн¤ перебувають в ч≥ткому розпод≥л≥ прац≥, профес≥йному зростанн≥, що базуЇтьс¤ на компетентност≥, ≥ у впор¤дкован≥й систем≥ правил ≥ стандарт≥в, що визначають функц≥онуванн¤ орган≥зац≥њ. ѕотенц≥йн≥ негативн≥ впливи, що надаютьс¤ бюрократичними структурами на функц≥онуванн¤ орган≥зац≥њ, перебувають в жорстк≥й заданост≥ повед≥нки, труднощах зв'¤зку всередин≥ орган≥зац≥њ ≥ нездатност≥ до швидких нововведень. ћасштаби цих проблем швидко зростають, ¤кщо орган≥зац≥¤ стикаЇтьс¤ з швидкими зм≥нами навколишнього середовища або високотехнолог≥чною продукц≥Їю.

7. ƒе¤к≥ проблеми бюрократичних структур можуть бути вир≥шен≥ при введенн≥ орган≥чних або адаптивних структур. ќсновн≥ типи адаптивних структур - це проектна орган≥зац≥¤, найб≥льш матричний орган≥зац≥¤ ≥ конгломерати.

8. ” проектн≥й ≥ матричн≥й орган≥зац≥њ в≥дбуваЇтьс¤ накладенн¤ спец≥ально створених, тимчасових ц≥льових структур на пост≥йну структуру орган≥зац≥њ. ¬иникаюче при цьому накладенн¤ повноважень ≥нший раз≥в приводити до боротьби за владу, конформ≥зму при виробленн≥ групових р≥шень ≥ надм≥рних витрат.

9.  онгломерати складаютьс¤ з основноњ ф≥рми ≥ доч≥рн≥х компан≥й, що розгл¤даЇтьс¤ ¤к окрем≥ економ≥чн≥ центри. ќсновна, найб≥льш матричний ф≥рма купуЇ ≥ продаЇ доч≥рн≥ ф≥рми у в≥дпов≥дност≥ з≥ своЇю стратег≥Їю зростанн¤.

10. Ѕагато ¤к≥ велик≥ орган≥зац≥њ використовують складну складову структуру, що складаЇтьс¤ з структур р≥зних тип≥в.

11. ” рамках будь-¤коњ структури можна зробити упор на децентрал≥зац≥ю повноважень з тим, щоб дати нижчесто¤щим кер≥вникам право самим ухвалювати важлив≥ р≥шенн¤. ѕотенц≥йн≥ переваги такоњ схеми пол¤гають в пол≥пшенн≥ взаЇмод≥њ ≥ обм≥ну ≥нформац≥Їю м≥ж кер≥вництвом р≥зних р≥вн≥в (по вертикал≥), п≥двищенн≥ ефективност≥ процесу прийн¤тт¤ р≥шень, посиленн≥ мотивац≥њ д≥¤льност≥ кер≥вник≥в, пол≥пшенн≥ п≥дготовки кер≥вник≥в р≥зних р≥вн≥в. ƒецентрал≥зован≥ структури звичайно доц≥льно застосовувати тод≥, коли оточенн¤ орган≥зац≥њ характеризуЇтьс¤ динам≥чними ринками, конкуренц≥Їю при на¤вност≥ диверсиф≥кованоњ продукц≥њ, а також технолог≥Їю, що швидко м≥н¤Їтьс¤. ƒоц≥льн≥сть введенн¤ таких структур також зростанн≥ по м≥р≥ зб≥льшенн¤ розм≥р≥в орган≥зац≥њ ≥ њњ складност≥.

12. якщо зм≥ни в навколишньому середовищ≥ в≥дбуваютьс¤ пор≥вн¤но пов≥льно, а орган≥зац≥¤ в≥дносно невелика, то дл¤ нењ може ви¤витис¤ переважною централ≥зована структура управл≥нн¤. ѕереваги централ≥зованоњ структури перебувають в економ≥чно ефективному використанн≥ персоналу, високоњ м≥ри координац≥њ ≥ контролю за спец≥ал≥зованими видами д≥¤льност≥ ≥ в зменшенн≥ ≥мов≥рност≥ того, що п≥дрозд≥ли почнуть рости в збиток орган≥зац≥њ загалом.

13. ƒл¤ того, щоб використати переваги спец≥ал≥зац≥њ потр≥бна ефективна ≥нтеграц≥¤ орган≥зац≥њ. ƒл¤ ≥нтеграц≥њ орган≥зац≥й, д≥ючих в ст≥йкому навколишньому середовищ≥ ≥ що використовують технолог≥њ масового виробництва, п≥дход¤ть методи, пов'¤зан≥ з розробкою ≥ встановленн¤м правив ≥ процедур, ≥Їрарх≥чними структурами управл≥нн¤. ќрган≥зац≥њ, д≥юч≥ в б≥льш м≥нливому навколишньому середовищ≥ ≥ використовуючи р≥зноман≥тн≥ технолог≥чн≥ процеси ≥ технолог≥њ випуску окремих вироб≥в, часто вважають б≥льш правильним провести ≥нтеграц≥ю шл¤хом встановленн¤ ≥ндив≥дуальних взаЇмозв'¤зк≥в, орган≥зац≥њ роботи р≥зних ком≥тет≥в ≥ проведенн¤ нарад.

3. ћотивац≥¤

ѕри плануванн≥ ≥ орган≥зац≥њ роботи кер≥вник визначаЇ, що конкретно повинна виконати дана орган≥зац≥¤, коли, ¤к ≥ хто, на його думку, повинен це зробити. якщо виб≥р цих р≥шень зроблений ефективно, кер≥вник отримуЇ можлив≥сть вт≥лити своњ р≥шенн¤ в справи, застосовуючи на практиц≥ основн≥ принципи мотивац≥њ.

ћотивац≥¤ - це процес спонуканн¤ соб≥ ≥ ≥нших до д≥¤льност≥ дл¤ дос¤гненн¤ особистих ц≥лей або ц≥лей орган≥зац≥њ.

—истематичне вивченн¤ мотивац≥њ з психолог≥чноњ точки зору не дозвол¤Ї визначити точне, що ж спонукаЇ людину до труда. ќднак досл≥дженн¤ повед≥нки людини в труд≥ даЇ де¤к≥ загальн≥ по¤сненн¤ мотивац≥њ ≥ дозвол¤Ї створити прагматичн≥ модел≥ мотивац≥њ сп≥вроб≥тника на робочому м≥сц≥.

–≥зн≥ теор≥њ мотивац≥њ розд≥л¤ють на дв≥ категор≥њ: зм≥стовн≥ ≥ процесуальн≥.

ќднак, щоб зрозум≥ти значенн¤ теор≥њ зм≥стовноњ ≥ процесуальноњ мотивац≥њ, треба спочатку засвоњти значенн¤ основоположних зрозум≥ти: споживи ≥ винагорода.

—поживи - це усв≥домлена в≥дсутн≥сть чого-небудь, що спричин¤Ї спонуканн¤ до д≥њ. ѕервинн≥ споживи закладен≥ генетично, а повторн≥ виробл¤ютьс¤ в ход≥ п≥знанн¤ ≥ отриманн¤ життЇвого досв≥ду.

—поживи неможливо безпосередньо спостер≥гати або вим≥рювати. ѕро њх ≥снуванн¤ можна судити лише по повед≥нц≥ людей. —поживи служать мотивом до д≥њ.

—поживи можна задовольнити винагородами. ¬инагорода - це т≥, що людина вважаЇ дл¤ соб≥ ц≥нним. ћенеджери використовують зовн≥шн≥ винагороди (грошов≥ виплати, просуванн¤ по служб≥) ≥ внутр≥шн≥ винагороди (почутт¤ усп≥ху при дос¤гненн≥ мети), що отримуютьс¤ за допомогою самоњ роботи.

4.  онтроль

 онтроль - це процес, що забезпечуЇ дос¤гненн¤ ц≥лей орган≥зац≥њ. ¬≥н необх≥дний дл¤ ви¤вленн¤ ≥ вир≥шенн¤ виникаючих проблем ран≥ше, н≥ж насл≥дки стануть дуже серйозними, ≥ може також використовуватис¤ дл¤ стимулюванн¤ усп≥шноњ д≥¤льност≥.

1	2	3	4

Ќазва: ћенеджмент, сутн≥сть, структура, функц≥њ
ƒата публ≥кац≥њ: 2005-03-03 (9218 прочитано)