ћенеджмент > ќсобливост≥ менеджменту в економ≥чно розвинутих крањнах

Ч дотриманн¤ принципу одностайност≥ у прийн¤тт≥ р≥шень;

Ч в≥дсутн≥сть ч≥тких посадових ≥нструкц≥й, ¤к≥ ви≠значають обов'¤зки прац≥вник≥в, оск≥льки зм≥ст њх д≥¤ль≠ност≥ може зм≥нюватис¤ ≥ вони зобов'¤зан≥ вм≥ти викону≠вати будь-¤ку роботу в межах своЇњ компетенц≥њ.

ѕерес≥чна ¤понська ф≥рма пост≥йно адаптуЇтьс¤ до нав≠колишнього середовища, враховуючи вс≥ можливост≥ дл¤ виживанн¤ в перспектив≥, переважно за рахунок запрова≠дженн¤ передових техн≥ки ≥ технолог≥њ. ќтже, в основ≥ ¤понськоњ модел≥ менеджменту Ч ор≥Їнтац≥¤ на актив≥за≠ц≥ю колективу, ≥ндив≥дуальний усп≥х, що спираЇтьс¤ на колективн≥ зусилл¤ (рис. 1.9).

ќсобливе м≥сце в ¤понському менеджмент≥ пос≥даЇ стра≠тег≥чне управл≥нн¤. —формувалос¤ воно тут набагато ра≠н≥ше, н≥ж в јмериц≥ чи «ах≥дн≥й ™вроп≥, ≥ застосовуЇтьс¤ значно ширше.

ќсновним у систем≥ стратег≥чного управл≥нн¤ Ї визна≠ченн¤ ц≥лей, на п≥дстав≥ ¤ких зд≥йснюють довгострокове плануванн¤. —еред них виокремлюють:

Ч базов≥ ц≥л≥ (обс¤г продаж≥в, прибуток ≥ темпи њх зростанн¤, частка на ринку, структура кап≥талу, див≥ден≠ди, ц≥на акц≥й, компенсац≥¤ прац≥вникам (зароб≥тна пла≠та), р≥вень ¤кост≥ продукц≥њ);

ЧХ базова пол≥тика (зростанн¤, ст≥йк≥сть, одержанн¤ прибутку, соц≥альна в≥дпов≥дальн≥сть);

Ч оперативн≥ ц≥л≥ (завданн¤ з доданоњ вартост≥, продук≠тивн≥сть прац≥, ≥нвестиц≥њ на одного працюючого, коеф≥≠ц≥Їнт оборотност≥ кап≥талу, пол≥тика щодо зниженн¤ витрат).

ƒовгостроковий план ¤понськоњ компан≥њ (на пер≥од б≥льше 5-ти рок≥в) досить детал≥зований ≥, ¤к правило, пе≠редбачаЇ: ц≥л≥ компан≥њ загалом; прогнозуванн¤ середови≠ща й анал≥з конкуренц≥њ; анал≥з сильних ≥ слабких пози≠ц≥й компан≥њ; прогнозуванн¤ майбутнього компан≥њ; проб≠леми ≥ можливост≥ компан≥њ; ц≥л≥ та стратег≥ю компан≥њ загалом; вертикальну ≥нтеграц≥ю; розробленн¤ нового про≠дукту; проектуванн¤ нового ринку; закордонну д≥¤льн≥сть; посиленн¤ ринковоњ конкурентоспроможност≥; план зни≠женн¤ витрат; ≥нформац≥йну систему; придбанн¤; досл≥≠дженн¤ ≥ розробленн¤; план виробництва; кап≥тальн≥ вкла≠денн¤; ≥нвестиц≥њ в доч≥рн≥ п≥дприЇмства; план матер≥аль≠но-техн≥чного забезпеченн¤; плануванн¤ прац≥; навчанн¤ прац≥вник≥в ≥ розвиток системи управл≥нн¤; соц≥альне за≠безпеченн¤ зайн¤тих; ставленн¤ до галуз≥; плануванн¤ або

орган≥зац≥ю; ви¤вленн¤ можливих втрат ≤ вигод; оц≥нку ф≥нансових поток≥в; оц≥нку плат≥жного балансу; ситуа≠ц≥йн≥ плани дл¤ неспри¤тливих ситуац≥й.

ƒовгостроковий план Ї основою ЂтриЇдиногої плану, до ¤кого належать середньостроковий (на 3 роки) та р≥ч≠ний плани. —ередньостроковий план м≥стить так≥ показ≠ники: ц≥л≥ торг≥вл≥, прибутку ≥ кап≥талу; найважлив≥ш≥ пункти д≥¤льност≥; план ¤к≥сних зм≥н. –≥чний план Ч це конкретизац≥¤ д≥й ф≥рми та њњ п≥дрозд≥л≥в на кожен р≥к у межах трир≥чного планового горизонту. ќсоблив≥стю ув'¤зу≠ванн¤ середньострокового ≥ р≥чного план≥в Ї щор≥чне лан≠цюгове пересуванн¤ планового горизонту Ч уточненн¤ по≠казник≥в наступного трир≥чного плану за результатами ви≠конанн¤ р≥чного плану у зв≥тному пер≥од≥.

” сучасному ¤понському менеджмент≥ простежуЇтьс¤ за≠гальносв≥това тенденц≥¤ посиленн¤ рол≥ людського чинника ¤к запоруки ефективност≥ виробництва ≥ управл≥нн¤. ¬одно≠час в≥дчутною Ї ≥ нац≥ональна специф≥ка кадровоњ пол≥тики: дов≥чне найманн¤ прац≥вник≥в; п≥двищенн¤ зароб≥тноњ пла≠ти за вислугою рок≥в; участь прац≥вник≥в у профсп≥лках, ¤к≥ д≥ють у межах ф≥рми, а не галуз≥, ¤к у —Ўј, ™вроп≥.

” св≥т≥ пануЇ думка про вз≥рцеву дисципл≥нован≥сть ¤понських прац≥вник≥в. Ќасправд≥ це Ї насл≥дком грамот≠ноњ кадровоњ пол≥тики ¤понських менеджер≥в, ¤ка ірунту≠Їтьс¤ на продуман≥й систем≥ добору кадр≥в. ƒом≥нуючою особлив≥стю ¤понського управл≥нн¤ кадрами Ї система до≠в≥чного найманнн¤, ¤ка охоплюЇ приблизно 35% робочоњ сили крањни, в основному прац≥вник≥в великих компан≥й. —утн≥сть њњ пол¤гаЇ в тому, що ф≥рма наймаЇ прац≥вник≥в один раз на р≥к, навесн≥, коли молодь зак≥нчуЇ середн≥ та вищ≥ навчальн≥ заклади. як правило, молод≥ спец≥ал≥сти проход¤ть стажуванн¤ терм≥ном до 6 м≥с¤ц≥в у р≥зних п≥д≠розд≥лах компан≥њ п≥д кер≥вництвом менеджер≥в середньо≠го ≥ вищого р≥вн≥в управл≥нн¤. Ќаставник повинен пробу≠дити в них ≥нтерес до духовних ц≥нностей, сконцентрова≠них в ≥де¤х Ђсейсенї, ¤к≥ спр¤мован≥ проти егоњзму та егоцентризму, вимагають жертвувати своњми особистими ≥нтересами, ¤кщо вони суперечать груповим ц≥л¤м. « ура≠хуванн¤м цих принцип≥в засновник ¤понськоњ школи управл≥нн¤  аносуке ћацус≥та (1894Ч1989) розробив у 1933 р. духовний кодекс компан≥њ: служ≥нн¤ народу, спра≠ведлив≥сть ≥ чесн≥сть, погоджен≥сть ≥ сп≥вроб≥тництво, бо≠ротьба за прогрес, вв≥члив≥сть ≥ скромн≥сть, узгоджен≥сть ≥з законами природи, вд¤чн≥сть. ÷≥ принципи визнаютьс¤ ¤понським менеджментом ≥ тепер.

Ѕудучи прийн¤тим на роботу, прац≥вник трудитьс¤ у ф≥рм≥ до оф≥ц≥йного виходу на пенс≥ю у в≥ц≥ 55 рок≥в. «в≥льненн¤ Ї суворим покаранн¤м, оск≥льки таку канди≠датуру нав≥ть не розгл¤датимуть в ≥нших компан≥¤х, ¤к≥ приймають на роботу т≥льки випускник≥в навчальних за≠клад≥в, зд≥йснюють службове просуванн¤ ≥ нов≥ призна≠ченн¤ серед прац≥вник≥в ф≥рми.

—лужбове зростанн¤ прац≥вника залежить в≥д його осо≠бистих ¤костей та ≥снуючоњ в орган≥зац≥њ системи службо≠вого просуванн¤. “ак, при комплектуванн≥ вищоњ адм≥н≥≠страц≥њ корпорац≥њ, ¤к правило, керуютьс¤ стажем роботи на ф≥рм≥ ≥ р≥внем осв≥ти. ƒо 85% кер≥вник≥в дос¤гають високого становища внасл≥док пожиттЇвого служ≥нн¤ ф≥≠рм≥. ” склад≥ вищого кер≥вництва великих корпорац≥й ду≠же мало ос≥б, ¤к≥ перейшли з ≥нших ф≥рм чи призначен≥ за принципом родинних зв'¤зк≥в. ” япон≥њ майже не прак≠тикують переманюванн¤ зд≥бних кер≥вник≥в (¤к у крањ≠нах «аходу), зате охоче беруть на кер≥вну роботу держав≠них чиновник≥в пенс≥йного в≥ку дл¤ використанн¤ њхн≥х зв'¤зк≥в ≥з колишн≥ми колегами. —ередн≥й в≥к президен≠т≥в ф≥рм Ч приблизно 60 рок≥в, тод≥ ¤к у ™вроп≥ та —Ўј в такому в≥ц≥ кер≥вники виход¤ть на пенс≥ю. ¬ Ївропейсь≠ких крањнах, —Ўј ≥  анад≥ в≥ддають перевагу кер≥вни≠кам, ¤к≥ мають досв≥д роботи в р≥зних ф≥рмах ≥ на р≥зних посадах, вважаючи, що завд¤ки цьому вони усп≥шн≥ше справл¤тимутьс¤ з обов'¤зками.

ƒосить складною Ї система матер≥ального стимулю≠ванн¤ в ¤понських ф≥рмах. ўоб набути р≥вн¤ квал≥ф≥кац≥њ, ¤кий, даЇ змогу претендувати на вищу оплату прац≥, потр≥б≠но в≥дпрацювати певний час на п≥дприЇмств≥, вивчити йо≠го проблеми ≥ навчитис¤ долати њх або пропонувати мож≠лив≥ вар≥анти вир≥шенн¤. ќсв≥тн≥й р≥вень прац≥вника при цьому не наст≥льки суттЇвий. –об≥тник ≥з середньою осв≥≠тою, ¤кий давно працюЇ на п≥дприЇмств≥, може одержу≠вати вищу зароб≥тну плату, н≥ж молодий спец≥ал≥ст з ви≠щою осв≥тою. јле вища осв≥та даЇ значно б≥льше можли≠востей дл¤ усп≥шноњ участ≥ у розв'¤занн≥ виробничих проблем, п≥двищенн¤ квал≥ф≥кац≥њ, оволод≥нн¤ ширшим колом профес≥й ≥ трудових навичок. “ому прац≥вники з вищою осв≥тою набагато швидше просуваютьс¤ по служ≠б≥, виход¤ть на нов≥ р≥вн≥ оплати прац≥, н≥ж прац≥вники без осв≥ти.

ќтже, оплата прац≥ в ¤понських ф≥рмах залежить в≥д фактичноњ квал≥ф≥кац≥њ, ¤ка пол¤гаЇ у здатност≥ прац≥вни-

ка не т≥льки виконувати безпосередн≥ службов≥ обов'¤зки, а й брати участь у вир≥шенн≥ виробничих проблем п≥дпри≠Їмства, бути компетентним у вс≥х аспектах господарськоњ д≥¤льност≥. ÷е забезпечуЇ гнучка система оплати прац≥, заснована на участ≥ прац≥вник≥в у прибутках ф≥рми або в розпод≥л≥ доход≥в.

—истема участ≥ прац≥вник≥в у прибутках ф≥рми перед≠бачаЇ:

Ч створенн¤ за рахунок прибутк≥в пенс≥йного фонду;

Ч оплату за рахунок прибутку прац≥ менеджер≥в;

Ч- разов≥ прем≥альн≥ виплати за п≥дсумками року залеж≠но в≥д обс¤гу одержаного компан≥Їю прибутку.

—истема розпод≥лу доход≥в Ї механ≥змом розпод≥лу до≠даткових доход≥в, одержаних тим п≥дрозд≥лом, де працюЇ конкретний прац≥вник. –озм≥р прем≥альних виплат зале≠жить в≥д продуктивност≥ прац≥, ¤кост≥ продукц≥њ, еконо≠м≥њ матер≥ал≥в, задоволенн¤ вимог споживач≥в, над≥йност≥ роботи. Ќин≥ б≥льше 30% ¤понц≥в одержують прем≥њ за такою гнучкою системою.

—пециф≥чна особлив≥сть ¤понського менеджменту Ч комплексний п≥дх≥д до управл≥нн¤ ¤к≥стю продукц≥њ. —у≠часна система управл≥нн¤ ¤к≥стю зародилас¤ в япон≥њ п≥≠сл¤ ƒругоњ св≥товоњ в≥йни. ¬она передбачаЇ:

Ч випуск де¤ких вид≥в продукц≥њ в≥дпов≥дно до стан≠дарт≥в Ћ8 щодо статистичного контролю ≥ забезпеченн¤ ¤кост≥;

Ч статистичн≥ методи контролю ¤кост≥;

Ч орган≥зац≥ю контролю ¤кост≥ на виробництв≥;

Ч функц≥онуванн¤ гуртк≥в контролю ¤кост≥.

ћаркуванн¤ продукц≥њ престижним знаком ЂЋ8ї зд≥йс≠нюЇтьс¤ зг≥дно з «аконом про промислову стандартизац≥ю (1950 р.). ”часть у ц≥й систем≥ добров≥льна, а право на знак мають ф≥рми, продукц≥¤ ¤ких пройшла перев≥рку в≥дпов≥дност≥ стандартам.

—татистичн≥ методи контролю ¤кост≥ товар≥в тут поча≠ли застосовувати з 1949 р., в≥дколи японська сп≥лка вче≠них та ≥нженер≥в створила досл≥дницьку групу контролю ¤кост≥.

—утн≥стю статистичного контролю ¤кост≥ товар≥в у ¤понськ≥й практиц≥ Ї виб≥ркове статистичне спостере≠женн¤, ¤ке передбачаЇ: репрезентативн≥сть виб≥рки, ч≥т≠ку в≥дпов≥дн≥сть м≥ж виб≥рковими характеристиками ≥ характеристиками генеральноњ сукупност≥, застосуван≠н¤ суворого математичного апарату обробленн¤ резуль-

тат≥в статистичного спостереженн¤ ¤к≥сних параметр≥в продукц≥њ.

” ¤понськ≥й практиц≥ контролю ¤кост≥ товар≥в в≥дсут≠н≥й тотальний контроль, але досить над≥йний виб≥рковий, забезпечений досконал≥стю статистичних метод≥в.

ќрган≥зац≥йн≥ методи управл≥нн¤ ¤к≥стю товар≥в ¤пон≠ських ф≥рм пол¤гають у залученн≥ до цього процесу вс≥х виробничо-управл≥нських ланок Ч в≥д проектуванн¤ про≠дукц≥њ до збуту. ¬ д≥¤льност≥ з управл≥нн¤ ¤к≥стю беруть участь ус≥ прац≥вники: т≥, що займаютьс¤ плануванн¤м, досл≥дно-конструкторськими роботами ≥ досл≥дженн¤ми, пов'¤заними з виробництвом нових вид≥в продукц≥њ, без≠посередньо зайн¤т≥ у виробництв≥, в бухгалтер≥њ, в≥дд≥л≥ кадр≥в ≥ в≥дд≥л≥ трудових в≥дносин.

1	2	3	4	5

Ќазва: ќсобливост≥ менеджменту в економ≥чно розвинутих крањнах
ƒата публ≥кац≥њ: 2005-03-03 (6905 прочитано)