„астка участ≥ в ринку

–ис. 3.6. ≤нструменти вибору загальнокорпоративноњ стратег≥њ

(ћатриц¤ BCG)

Уƒ≥йн≥ коровиФ Ц продукти ц≥Їњ категор≥њ принос¤ть найб≥льший прибуток, але њх перспективи майбутнього зростанн¤ обмежен≥.

У«≥ркиФ Ц ц≥ продукти також принос¤ть прибуток, але вони знаход¤тьс¤ у швидкозростаючому ринку ≥ Ї там дом≥нуючими.

У«наки запитанн¤Ф Ц це спекул¤тивн≥ продукти, виробництво ¤ких ризиковано, вони прибутков≥, але займають малу частку ринку.

У—обакиФ Ц категор≥¤ продукт≥в, ¤к≥ не принос¤ть прибутку та не об≥ц¤ють покращенн¤ ситуац≥њ.

яку стратег≥ю сл≥д обрати менеджеру дл¤ кожноњ групи продукт≥в?

ћенеджер маЇ:

доњти Укор≥вФ так довго, ¤к це можливо, обмежувати будь-¤к≥ нов≥ ≥нвестиц≥њ у УкоровиФ. ¬икористовувати прибуток, ¤кий вони принос¤ть дл¤ ф≥нансуванн¤ б≥льш перспективних продукт≥в;

Уз≥ркиФ Ї такими перспективними продуктами. ¬исок≥ ≥нвестиц≥њ у Уз≥ркиФ принесуть значн≥ див≥денди. У«≥ркиФ у перспектив≥ перейдуть у категор≥ю Уд≥йних кор≥вФ, тод≥, коли дозр≥Ї њх ринок та впадуть темпи його зростанн¤;

найб≥льш важке р≥шенн¤ стосуЇтьс¤ Узнак≥в запитанн¤Ф. ќдн≥ товари з ц≥Їњ категор≥њ можуть не розвиватис¤, тод≥ ¤к ≥нш≥ можуть перетворитис¤ у Уз≥ркиФ. “ому Узнаки запитанн¤Ф називають ризикованими продуктами;

УсобакиФ Ц не Ї стратег≥чною проблемою. ¬они мають бути зменьшен≥ та л≥кв≥дован≥ при перш≥й л≥пш≥й нагод≥.

ћатриц¤ BCG Ї ≥нструментом дл¤ позиц≥юванн¤ товар≥в та балансуванн¤ њх набору в компан≥њ.

Ќова матриц¤ BCG. Ќова верс≥¤ матриц≥ BCG грунтуЇтьс¤ на трьох передбаченн¤х:

компан≥¤, ¤ка дос¤гла конкурентних переваг буде прибутковою;

к≥льк≥сть шл¤х≥в дос¤гненн¤ конкурентноњ переваги та потенц≥йний розм≥р переваги зм≥нюЇтьс¤ в залежност≥ в≥д галуз≥;

розвиток галуз≥ зм≥нюЇ природу та значущ≥сть цих переваг.

 лючев≥ характеристики галуз≥ можуть бути визначен≥:

- за допомогою оц≥нки к≥лькост≥ шл¤х≥в дос¤гненн¤ переваги;

- за допомогою оц≥нки величини (розм≥р≥в) ц≥Їњ переваги;

«а допомогою зазначених критер≥њв була побудована матриц¤ (див. рис.3.7.).

 ≥льк≥сть шл¤х≥в

дос¤гненн¤

мало

незначний значний

–озм≥р переваги

–ис. 3.7. ≤нструменти вибору загальнокорпоративноњ стратег≥њ

( Ќова матриц¤ BCG)

“радиц≥йна галузь Ц ц≥ галуз≥ мають обмежену к≥льк≥сть шл¤х≥в дос¤гненн¤ переваги та будь-¤ка перевага у ц≥й галуз≥ буде незначною (сталеварне виробництво, пивовар≥нн¤ тощо).

ќбТЇмна галузь Ц ц≥ галуз≥ звичайно мають обмежену к≥льк≥сть шл¤х≥в дос¤гненн¤ переваги, але вони робл¤ть цю перевагу дуже значною, завд¤ки масовому типу виробництва (компан≥¤ BIC).

—пец≥ал≥зована галузь Ц ф≥рми у так≥й галуз≥ обирають свою н≥шу на ринку та спец≥ал≥зуютьс¤ у ц≥й ниш≥ (автомоб≥лебуд≥вн≥ компан≥њ).

‘рагментарна галузь Ц у ц≥й галуз≥ ≥снуЇ багато шл¤х≥в вид≥литис¤, але не ≥снуЇ такоњ переваги, ¤ку не можуть скоп≥ювати конкуренти.

ўо означаЇ вид≥ленн¤ зазначених галузей з точки зору розробки стратег≥й? BCG зробила так≥ висновки:

“радиц≥йн≥ галуз≥ пропонують обмежену к≥льк≥сть можливостей. “ому менеджмент маЇ шукати будь-¤к≥ засоби зменьшенн¤ витрат та економ≥њ гот≥вки.

¬ обТЇмних галуз¤х, ¤к≥ надають значну перевагу, необх≥дно ¤комога ширше њњ використовувати. ћенеджмент маЇ агресивно управл¤ти конкуренц≥Їю, намагаючись знизити њњ ≥нтенсивн≥сть. ‘≥рми, ¤к≥ мають малу частку ринку повинн≥ думати про вих≥д з галуз≥ або шукати нов≥ шл¤хи вид≥литис¤ у ц≥й галуз≥.

якщо ф≥рма находитьс¤ у спец≥ал≥зован≥й галуз≥, необх≥дно шукати можливост≥ запоб≥ганн¤ конкуренц≥њ, створюючи перевагу, ¤ку важко дос¤гти конкурентам. ѕри цьому необх≥дно пост≥йно спостер≥гати за зм≥нами у природ≥ конкуренц≥њ у ц≥й галуз≥.

” фрагментарн≥й галуз≥ менеджмент маЇ виважено п≥дходити до нових ≥нвестиц≥й, прискорювати њх окупн≥сть, п≥дтримуючи свою позиц≥ю. Ќеобх≥дно бути надзвичайно обережним у питанн¤х розширенн¤ б≥знесу.

ѕ≥дх≥д з позиц≥њ модел≥ УжиттЇвого циклу продуктуФ.

 онсультац≥йна ф≥рма Artur D. Little INC запропонувала дл¤ вибору загальнокорпоративноњ стратег≥њ п≥дх≥д з позиц≥њ модел≥ УжиттЇвого циклу продукту". як показано на рисунку 3.8. цей п≥дх≥д класиф≥куЇ продукти ф≥рми за стад≥¤ми њх життЇвого циклу.

“емпи

зростанн¤

ринку

„ас

–ис.3.8. ћодель УжиттЇвого циклуФ продукту

÷ей 4-х стад≥йний цикл дуже схожий на матрицю BCG. «а аналог≥Їю можна самост≥йно зробити висновки щодо стратег≥њ ф≥рми на кожн≥й стад≥њ життЇвого циклу продукту.

ћетоди вибору стратег≥й б≥знесу

 ≥льк≥сть стратег≥й б≥знесу з ¤ких орган≥зац≥¤ може зробити виб≥р, практично не обмежена. ѕроте, б≥льш≥сть стратег≥й б≥знесу можна згрупувати, ¤кщо вз¤ти за основу одну з наступних типових стратег≥й, запропонованих ћ.ѕортером:

стратег≥¤ контролю за витратами;

стратег≥¤ диференц≥ац≥њ;

стратег≥¤ фокусуванн¤.

—тратег≥¤ контролю за витратами грунтуЇтьс¤ на зменьшенн≥ власних витрат на виробництво продукц≥њ проти витрат конкурент≥в. якщо орган≥зац≥¤ маЇ нижч≥ витрати на виготовленн¤ одиниц≥ продукц≥њ, вона може забезпечити необх≥дний дл¤ свого виживанн¤ р≥вень прибутк≥в, нав≥ть, коли ц≥ни у нењ нижч≥ за ц≥ни конкурент≥в. “≥ ж сам≥ низьк≥ ц≥ни можуть одночасно слугувати барТЇром дл¤ по¤ви нових конкурент≥в.

≤снуЇ багато практичних засоб≥в побудови стратег≥њ контролю за витратами, головними серед ¤ких Ї:

- зб≥льшенн¤ обс¤г≥в виробництва;

- зменьшенн¤ накладних витрат;

- впровадженн¤ нового устаткуванн¤;

- використанн¤ б≥льш дешевих матер≥ально-сировинних ресурс≥в;

- застосуванн¤ нових технолог≥й тощо.

” кожному конкретному випадку орган≥зац≥¤ вибираЇ той шл¤х, ¤кий забезпечуЇ реал≥зац≥ю њњ переваг. ѕри цьому сл≥д зауважити, що стратег≥њ контролю за витратами можуть спрацьовувати:

коли покупц≥ чутлив≥ до зм≥ни ц≥н на продукц≥ю орган≥зац≥њ;

коли конкуруюч≥ ф≥рми продають так≥ ж сам≥ товари, що ≥ дана орган≥зац≥¤;

коли орган≥зац≥¤ маЇ реальн≥ можливост≥ регулювати обс¤ги продажу та масштаби виробництва.

¬иб≥р стратег≥њ контролю за витратами маЇ ≥ певн≥ небезпеки. Ќайчаст≥ше орган≥зац≥њ помил¤ютьс¤ переоц≥нивши своњ можливост≥ управл¤ти витратами.

—тратег≥¤ диференц≥ац≥њ Ц спр¤мована на те, аби поставл¤ти на ринок товари або послуги, ¤к≥ за своњми ¤кост¤ми б≥льш приваблив≥ дл¤ споживач≥в проти продукц≥њ конкурент≥в. ¬иб≥р стратег≥њ диференц≥ац≥њ зумовлюють р≥зн≥ фактори, але ключовим Ї на¤вн≥сть у товара або послуги ун≥кальноњ властивост≥, ¤ка ≥ приваблюЇ споживача. Ќаприклад, ун≥кальними властивост¤ми можуть бути:

висока ¤к≥сть продукц≥њ;

розгалужена система ф≥л≥ал≥в дл¤ наданн¤ послуг;

принципова новизна продукц≥њ;

≥м≥дж ф≥рми тощо.

ƒиференц≥ац≥¤ Ц над≥йна стратег≥¤. ѕроте, аби зробити њњ усп≥шною необх≥дно вм≥ти донести до споживача ц≥нн≥сть ун≥кальноњ властивост≥ данноњ продукц≥њ. Ќе сл≥д також забувати про те, що витрати на створенн¤ ун≥кальноњ властивост≥ товару можуть п≥дн¤ти ц≥ни на нього так високо, що в≥н стане неконкурентоспроможним на ринку.

¬ основу стратег≥њ фокусуванн¤ покладено ≥дею про те, що будь-¤кий ринок складаЇтьс¤ з в≥дносно в≥докремлених часток або сегмент≥в.  ожний сегмент ринку ставить специф≥чн≥ вимоги до продукц≥њ або послуги. якщо ф≥рма здатна забезпечити виробництво продукц≥њ або наданн¤ послуг, ¤к≥ в≥дпов≥дають цим вимогам та зробить це краще в≥д конкурент≥в, тод≥ вона здатна зб≥льшити частку своЇњ участ≥ на ринку.

–озробка стратег≥њ фокусуванн¤ зд≥йснюЇтьс¤ у так≥й посл≥довн≥ст≥:

¬иб≥р одного або к≥лькох сегмент≥в ринку. ѕри цьому орган≥зац≥¤ може ц≥леспр¤мовано ор≥Їнтуватис¤:

або на певну групу (–олс-–ойс),

або на специф≥чний географ≥чний ринок (јфрика),

або на обмежену частину асортименту продукц≥њ (видавництво УЅерл≥туФ).

≤дентиф≥кац≥¤ специф≥чних потреб, побажань та ≥нтерес≥в споживач≥в у цьому сигмент≥ ринку.

ѕошук кращих за конкурент≥в способ≥в задоволенн¤ цих специф≥чних потреб споживач≥в. «робити це можна:

- або шл¤хом контролю за витратами,

- або шл¤хом диференц≥ац≥њ.

ќтже, в стратег≥њ фокусуванн¤ ≥снуЇ два вар≥анти: фокус витрат та фокус диференц≥ац≥њ, ¤к≥ обмежен≥ одним або к≥лькома вузькими сегментами ринку (див. рис.3.9.).

 онкурентн≥ переваги орган≥зац≥њ

Ќайнижч≥ ”н≥кальн≥сть

1	2	3	4	5	6	7

Ќазва: ѕлануванн¤ зовн≥шньоеконом≥чноњ д≥¤льност≥
ƒата публ≥кац≥њ: 2005-03-03 (4807 прочитано)