ћенеджмент > —тиль та методи управл≥нн¤, њх застосуванн¤ в умовах ”крањни

Ѕуквами позначено:

A - профес≥йн≥ навички; – - персональн≥ характеристики; ћ - мотивуюч≥ фактори; 100 - дуже важлива характеристика; ќ - немаЇ н≥¤кого значенн¤ у створенн≥ образу.

ѕроте оптимальне поЇднанн¤ ≥ндив≥дуальних характеристик кер≥вника та особливостей керованоњ ним групи дозвол¤Ї р≥зко п≥двищити показники продуктивност≥ колективу.136

ƒев≥д ћак√регор наприк≥нц≥ 50-тих рок≥в розробив теор≥њ "X" та "”", що характеризують стил≥ управл≥нн¤. —пираючись на класиф≥кац≥ю ј. ћаслоу та на ту обста≠вину, що кер≥вники в орган≥зац≥¤х не використовують повн≥стю творчу енерг≥ю п≥длеглих, ¤ка прагне виходу, ћак√регор ви¤вив дв≥ концепц≥њ людськоњ повед≥нки (табл. 2).

“аблиц¤ 2. “еор≥њ "X" та "”" ћак-√регора

“еор≥¤ "X" виражаЇ традиц≥йний п≥дх≥д до функц≥њ управл≥нн¤, що пол¤гаЇ у використанн≥ людськоњ прац≥ за призначенн¤м на вимогу орган≥зац≥њ. ѕерш за все управл≥нн¤ передбачаЇ керуванн¤, зг≥дно з за≠конами економ≥ки, р≥зними зм≥нними факторами п≥дприЇмства: ф≥нансами, устаткуванн¤м, сировиною, персоналом та ≥н.  р≥м того, воно включаЇ керуванн¤ зусилл¤ми прац≥вник≥в, њх мотивац≥Їю до прац≥, контроль ≥ коригуванн¤ њх ставленн¤ до прац≥ та виконанн¤ по≠садових обов'¤зк≥в у в≥дпов≥дност≥ до потреб орган≥зац≥њ.

“еор≥¤ "X" заснована на переконанн≥, що без активного втру≠чанн¤ кер≥вник≥в прац≥вники залишаютьс¤ пасивними, отже њх не≠обх≥дно переконувати, заохочувати чи карати ≥ пильнувати за њх д≥¤льн≥стю.

÷е песим≥стичне переконанн¤ щодо ставленн¤ прац≥вник≥в до роботи грунтуЇтьс¤ на таких постулатах: людина не хоче працювати, вона байдужа та ледаща за природою ≥ прагне при перш≥й-л≥пш≥й мож≠ливост≥ уникати в≥дпов≥дальност≥.

“ак≥ ≥дењ спричинили бурхливий розвиток орган≥зац≥й бюрокра≠тичного, традиц≥йно авторитарного (патернол≥стського) типу, що прид≥л¤ють багато уваги примусов≥ ≥ контролю.

“еор≥¤ "Y" - це в≥дпов≥дь, критична реакц≥¤ на теор≥ю "X", ¤ка, на думку ћак√регора, у сучасних умовах господарюванн¤ неспро≠можна забезпечити ефективн≥ результати. “еор≥¤ "Y" дещо ≥деал≥зуЇ субординац≥ю, представл¤ючи њњ ¤к партнерство кер≥вника та п≥д≠леглих. “ака оптим≥стична точка зору заснована на припущенн¤х, що:

Х робота сама по соб≥ не Ї чимось особливим. ¬ нормальних умовах люди не т≥льки прагнуть уникнути зайвоњ в≥дпов≥дальност≥, а навпаки - розгл¤дають њњ ¤к зас≥б самореал≥зац≥њ;

Х колектив, ¤кий п≥дпор¤дкований загальн≥й мет≥, прагне через високу самосв≥дом≥сть, самоорган≥зац≥ю та внутр≥шн≥й контроль рац≥онал≥зувати власну д≥¤льн≥сть;

Х винагороди ≥ трудов≥ зусилл¤ взаЇмозалежн≥, ≥ зростають разом:

Х винах≥дництво ≥ творч≥сть т≥льки прагнуть бути пом≥ченими, при≠хован≥ резерви завжди поруч.

 ожен кер≥вник в≥др≥зн¤Їтьс¤ своЇю ≥ндив≥ду≠альн≥стю, тобто на¤вними у нього д≥ловими, моральними, соц≥альними та психолог≥чними ¤кост¤ми. ќднак всю р≥зноман≥тн≥сть ≥ндив≥дуальних особливостей кер≥вника можна звести до певних тип≥в, користуючись такою класиф≥кац≥йною ознакою, ¤к в≥дносини кер≥вника з п≥длеглими. « цих позиц≥й розр≥зн¤ють три види кер≥вник≥в: автократичний, демократичний та л≥беральний.

јвтократичний тип кер≥вника в≥др≥зн¤Їтьс¤ схильн≥стю до одноособового кер≥вництва в г≥пертрофованих формах, надм≥рною централ≥зац≥Їю влади, особистим вир≥шенн¤м абсолютноњ б≥льшост≥ питань, св≥домим обмеженн¤м контакт≥в з п≥длеглими.

 ер≥вник автократичного типу догматичний, прагне п≥дпо≠р¤дкувати весь колектив своњй вол≥, не виносить заперечень ≥ не прислуховуЇтьс¤ до думки ≥нших, часто втручаЇтьс¤ в роботу п≥длеглих ≥ жорстко контролюЇ њх д≥њ, вимагаЇ пунктуального виконанн¤ своњх вказ≥вок. Ќаради проводить лише дл¤ дотриманн¤ формальност≥, оск≥льки р≥шенн¤ у нього п≥дготовлен≥ заздалег≥дь.

 ритики ≥ своњх помилок не визнаЇ, однак сам любить покри≠тикувати. ƒотримуЇтьс¤ думки, що адм≥н≥стративн≥ ст¤гненн¤ - найкращий зас≥б впливу на п≥длеглих з метою дос¤гненн¤ високих показник≥в прац≥. ѕрацюЇ багато, примушуЇ працювати й ≥нших, у тому числ≥ в позаурочний час. ћоже йти на розрахований ризик.

Ќ≥кому не дозвол¤Ї "с≥сти соб≥ на шию", однак вимагаЇ в≥д п≥длеглих все, що вважаЇ за потр≥бне, незважаючи на те, що його вимоги нер≥дко виход¤ть за меж≥ власне службових в≥дносин ≥ призвод¤ть до порушенн¤ трудового законодавства.

ƒемократичний тип кер≥вника, на в≥дм≥ну в≥д автократа, прагне наданн¤ п≥длеглим самост≥йност≥ в≥дпов≥дно до њх квал≥ф≥кац≥њ ≥ функц≥й, ¤к≥ вони виконують, залучаЇ њх до таких вид≥в д≥¤льност≥, ¤к визначенн¤ ц≥лей, оц≥нка роботи, п≥дготовка та прийн¤тт¤ р≥шень, створюЇ необх≥дн≥ дл¤ виконанн¤ роботи передумови ≥ справедливо оц≥нюЇ зусилл¤, з повагою ставитьс¤ до людей ≥ турбуЇтьс¤ про них.

 ер≥вник демократичного типу особисто займаЇтьс¤ т≥льки найб≥льш складними ≥ важливими питанн¤ми, надаючи право п≥длеглим вир≥шувати ус≥ ≥нш≥. ¬≥н намагаЇтьс¤ радитис¤ з ними ≥ прислуховуЇтьс¤ до думки колег, не п≥дкреслюЇ своЇњ переваги ≥ розумно реагуЇ на критику, не уникаЇ в≥дпов≥дальност≥ н≥ за власн≥ помилки, н≥ за помилки виконавц≥в. «вичайно, йому, ¤к ≥ кожн≥й людин≥, властив≥ побоюванн¤ за власний добробут. ќднак, ¤кщо цього вимагають ≥нтереси справи, в≥н см≥ливо йде на розрахований ризик. ћаксимально обірунтовуючи р≥шенн¤, що розробл¤ютьс¤, в≥н твердо вт≥люЇ њх в житт¤.

 ер≥вник демократичного типу вважаЇ своњм обов'¤зком пост≥йно ≥ грунтовно, з повною в≥дверт≥стю ≥нформувати п≥длеглих про стан справ ≥ перспективи розвитку колективу. ѕри так≥й систем≥ сп≥лкуванн¤ набагато легше моб≥л≥зувати п≥длеглих на реал≥зац≥ю поставлених перед ними завдань, виховувати в них почутт¤ справжн≥х господар≥в.

ќтже, кер≥вник-демократ ор≥ЇнтуЇтьс¤ на можливост≥ п≥длегло≠го, на його природне прагненн¤ до самовираженн¤ свого ≥нтелек≠туального ≥ профес≥йного потенц≥алу. “им самим стимулюютьс¤ сприйн¤тт¤ ним ц≥лей системи ¤к своњх власних, його ≥н≥ц≥ативн≥ д≥њ в умовах самоуправл≥нн¤ ≥ самоконтролю. ѕри такому п≥дход≥ функц≥о≠нальна д≥¤льн≥сть кер≥вника вдало поЇднуЇтьс¤ з його роботою з вихо≠ванн¤ прац≥вник≥в, м≥ж ними зм≥цнюютьс¤ почутт¤ дов≥ри ≥ поваги.

Ћ≥беральний тип кер≥вника в≥др≥зн¤Їтьс¤ в≥дсутн≥стю розмаху в д≥¤льност≥, без≥н≥ц≥ативн≥стю ≥ пост≥йним оч≥куванн¤м вказ≥вок зверху, небажанн¤м приймати на себе в≥дпов≥дальн≥сть за р≥шенн¤ ≥ њх насл≥дки.  ер≥вник-л≥берал мало втручаЇтьс¤ у справи п≥длеглих ≥ не ви¤вл¤Ї достатньоњ активност≥, виступаЇ в основному в рол≥ посеред≠ника у взаЇмов≥дносинах з ≥ншими колективами. як правило, в≥н дуже обмежений, можливо, через свою невпевнен≥сть у власн≥й компетентност≥, а отже, ≥ в становищ≥, ¤ке в≥н займаЇ в службов≥й ≥Їрарх≥њ. “акий кер≥вник неспод≥ваний у д≥¤х, легко зазнаЇ впливу оточуючих, схильний пасувати перед обставинами ≥ миритис¤ з ними, може без серйозних п≥дстав скасувати ран≥ш прийн¤те р≥шенн¤.

” взаЇмов≥дносинах з п≥длеглими кер≥вник-л≥берал вв≥чливий ≥ добродушний, ставитьс¤ до них з повагою, намагаЇтьс¤ допомогти у вир≥шенн≥ њхн≥х проблем. √отовий вислуховувати критику ≥ м≥ркуванн¤, але у б≥льшост≥ випадк≥в ви¤вл¤Їтьс¤ нездатним реал≥зувати висловлен≥ йому думки. Ќедостатньо вимогливий до п≥длеглих. Ќе бажаючи псувати з ними в≥дносин, часто уникаЇ р≥шучих заход≥в. «датний нехтувати своњми принципами, ¤кщо њх дотримуванн¤ загрожуЇ його попул¤рност≥ в очах вищих начальник≥в чи п≥длеглих.

” намаганн≥ набути чи зм≥цнити авторитет здатний надавати п≥длеглим р≥зного роду п≥льги, виплачувати безп≥дставн≥ прем≥њ, схильний звол≥кати та перестраховуватис¤, р≥дко користуЇтьс¤ своњм правом казати Ун≥Ф, легко роздаЇ незд≥йсненн≥ об≥ц¤нки.  оли наражаЇтьс¤ на в≥дмову п≥длеглого виконати його вказ≥вку, радше зм≥нить завданн¤, ан≥ж буде домагатис¤ виконанн¤. ¬ той же час не допускаЇ думки про те, що маЇ право заперечувати наказов≥ вищого кер≥в≠ництва, нав≥ть ¤кщо такий наказ перевищуЇ службов≥ повноваженн¤.

Ќе може захищати власну думку та позиц≥ю у складних ситуац≥¤х.  ер≥вник-л≥берал не ви¤вл¤Ї орган≥заторських зд≥бностей, слабко контролюЇ та регулюЇ д≥¤льн≥сть п≥длеглих.

ѕ≥дсумовуючи сказане, можна зробити висновок, що ус≥ кер≥вники р≥зного гатунку, рангу та р≥вн¤, загалом, т¤ж≥ють до двох пол¤рних способ≥в повед≥нки чи впливу на п≥длеглих. ÷е знаходить в≥дображенн¤ у в≥докремленн≥ двох категор≥й кер≥вник≥в:

1) кращ≥ серед кращих за профес≥йною ознакою. як правило, њх шл¤х до усп≥ху був тернистим, але вони знайшли у соб≥ сили здолати вс≥ перешкоди. ѓм притаманн≥ так≥ риси:

ненавид¤ть некомпетентн≥сть, миттЇво зв≥льн¤ють прац≥вни≠к≥в з посередн≥ми та незадов≥льними профес≥йними ¤кост¤ми, ¤кщо таке стаЇ очевидним;

у випадку необх≥дност≥, вважають за краще виконати складне завданн¤ власними зусилл¤ми, ан≥ж дов≥рити його особ≥, що може з ним не впоратис¤;

мало уваги звертають на своЇ реноме дипломата, завжди нази≠ваючи реч≥ своњми ≥менами;

ц≥нують у виконавц≥в профес≥онал≥зм, ≥н≥ц≥ативу, власну думку (¤кщо вона краща за загальновизнану).

2) типов≥ пол≥тикани - ≥мпозантн≥, представницьк≥, гоноров≥ та сповнен≥ власноњ г≥дност≥ функц≥онери, що волод≥ють посередн≥ми профес≥йними ¤кост¤ми та незначним практичним досв≥дом, але дос≠татн≥м шармом ≥ талантом налагодженн¤ м≥жособових стосунк≥в, щоб з≥йти по службов≥й драбин≥ до своЇњ тепер≥шньоњ посади чи статусу. ÷ей тип кер≥вник≥в д≥Ї по-≥ншому:

найголовн≥ше завданн¤ - не втратити власну репутац≥ю, а тому, аби уникнути скандалу, можна використати недолугого прац≥вника в ≥нш≥й ¤кост≥, де в≥н, можливо, зможе себе ви¤вити;

ус≥ма зусилл¤ми п≥дтримувати добрий м≥крокл≥мат в колектив≥, а в≥дпов≥дальн≥сть за недол≥ки в робот≥ перекладати на п≥длеглих та на "об'Їктивн≥ причини", ¤к≥ завжди знайдутьс¤.

ƒва зображених приклади - це дв≥ край≠ност≥, а ≥стина завжди знаходитьс¤ десь посередин≥. ≤деальний кер≥вник повинен одночасно бути ≥ профес≥оналом ≥ адм≥н≥стратором, але на практиц≥, на жаль, це вдаЇтьс¤ л≥ченим одиниц¤м. ƒл¤ того, щоб точно оц≥нювати ситуац≥ю, кер≥вник повинен добре у¤вл¤ти можли≠вост≥ своњх п≥длеглих та своњ власн≥, природу завдань, потреби, повно≠важенн¤.

 ер≥вник, що прагне працювати ¤комога ефективн≥ше, отриму≠вати максимум корисного ефекту в≥д д≥¤льност≥ п≥длеглих, не може дозволити соб≥ таку розк≥ш, ¤к застосуванн¤ лише ¤когось одного сти≠лю кер≥вництва прот¤гом ус≥Їњ кар'Їри.  ер≥вник повинен навчитис¤ волод≥ти ус≥ма стил¤ми, методами та типами влади ≥ впливу, ≥ вм≥ти обирати серед них той, що найб≥льш пасуЇ дан≥й ситуац≥њ. якщо вже визначати кращий стиль, то цей стиль - адаптивний, тобто ор≥Їнтований на реальн≥сть.  ер≥вництво, л≥дерство та управл≥нн¤ - це свого роду мистецтво.

1	2	3

Ќазва: —тиль та методи управл≥нн¤, њх застосуванн¤ в умовах ”крањни
ƒата публ≥кац≥њ: 2005-03-03 (3369 прочитано)