ћенеджмент > ‘ормуванн¤ груп. „инники, ¤к≥ впливають на ефективн≥сть роботи груп

прац≥вник зв≥льн¤Їтьс¤, стаЇ агресивним в≥дносно адм≥н≥страц≥њ тощо);

Х потреба в поваз≥ та самовираженн≥ (приналежн≥сть до ел≥тноњ групи може п≥двищувати престиж прац≥вника, створюЇ можлив≥сть ре≠ал≥зувати своњ зд≥бност≥ з максимальною в≥ддачею).

ƒл¤ групи, ¤ка функц≥онуЇ нормально, характерною Ї здатн≥сть вивчати все, що в≥дбуваЇтьс¤ в груп≥ та поза нею з метою пост≥йного самовдосконаленн¤. ƒ≥¤льн≥сть групи залежить в≥д ¤кост≥ та обс¤г≥в взаЇмовпливу, стосунк≥в м≥ж членами групи. √рупа - це Їдине ц≥ле, Їдиний орган≥зм, в≥д структури ¤кого залежить повед≥нка його член≥в.  ожна група маЇ свою динам≥ку. Ќа д≥¤льн≥сть групи впливають так≥ чинники:

Х мотивац≥¤ член≥в групи (стосунки в груп≥, оч≥куванн¤ член≥в групи, соц≥ально-психолог≥чний кл≥мат);

Х структура влади в груп≥ (питанн¤ влади та авторитету член≥в групи та п≥дгруп);

Х труднощ≥ в комун≥кац≥¤х;

Х р≥вень приналежност≥;

Х достатн¤ ч≥тк≥сть у формуванн≥ мети;

Х ч≥тк≥сть в≥дпов≥дальност≥ за результати та свобода д≥¤ль≠ност≥ ¤к умова усп≥шноњ д≥¤льност≥ групи.

2. ”правл≥нн¤ групами

‘ормальн≥ групи - це так≥ утворенн¤ в межах ор≠ган≥зац≥њ, ¤к≥ створюютьс¤ за р≥шенн¤м кер≥вництва дл¤ вико≠нанн¤ певних виробничих або управл≥нських функц≥й. ѕ≥д формальною орган≥зац≥Їю розум≥ють модель повед≥нки та стосунк≥в, ¤ка передбачена заздалег≥дь та на законних п≥дставах плануЇтьс¤ дл¤ член≥в орган≥зац≥њ. ‘ормальна орган≥зац≥¤ починаЇ своЇ ≥снуванн¤ тод≥, коли з'¤вл¤Їтьс¤ узгоджена ≥ загальновизнана процедура '''узаконенн¤" плану д≥¤льност≥ (повед≥нки) орган≥зац≥њ.  ер≥вництво створюЇ групи через виробничу необх≥дн≥сть, коли зд≥йснюЇ розпод≥л прац≥ по гори≠зонтал≥ (п≥дрозд≥ли) та по вертикал≥ (р≥вн≥ управл≥нн¤). ¬ орган≥зац≥¤х ≥снуЇ три типи формальних груп:

1. √рупи кер≥вник≥в (командн≥ групи).

2. ¬иробнич≥ (робоч≥) групи.

3.  ом≥тети.

 омандна група кер≥вника складаЇтьс¤ з кер≥вника та його безпосередн≥х п≥длеглих, ¤к≥, в свою чергу, також можуть бути кер≥вниками (президент компан≥њ та в≥це-президенти).

¬иробнич≥ (робоч≥) групи складаютьс¤ з ос≥б, ¤к≥ разом пра≠цюють над одним завданн¤м (виробнича бригада).

 ом≥тети - це особлив≥ види груп, ¤ким надан≥ повноваженн¤ дл¤ виконанн¤ певного завданн¤ або комплексу завдань (ради, ком≥с≥њ, ц≥льов≥ групи тощо).  ом≥тети в орган≥зац≥¤х зустр≥чаютьс¤ повсюдно ≥ створюютьс¤ найчаст≥ше дл¤ вир≥шенн¤ конфл≥ктних ситуац≥й, гене≠рац≥њ ≥дей, рекомендац≥њ певного плану д≥й тощо. Ѕ≥хев≥ористи реко≠мендують створювати в≥дносно невелик≥ ком≥тети, оск≥льки њх розм≥ри впливають на ¤к≥сть групового р≥шенн¤ ≥ можливост≥ сп≥лкуванн¤ його член≥в.  ом≥тети можуть мати л≥н≥йн≥ та штабн≥ повноваженн¤. ¬ управл≥нськ≥й практиц≥ зустр≥чаютьс¤ спец≥альн≥ та пост≥йн≥ ком≥тети.

—пец≥альний ком≥тет - це тимчасова група, сформована дл¤ дос¤гненн¤ певноњ мети чи ви¤вленн¤ певноњ проблеми.

ѕост≥йний ком≥тет - перманентно д≥юча група всередин≥ ор≠ган≥зац≥њ, ¤ка маЇ конкретну мету (наприклад, рада директор≥в).

Ѕ≥льш≥сть теоретик≥в ≥ практик≥в менеджменту рекомендують використовувати ком≥тети у випадках, коли група здатна виконати ро≠боту л≥пше, н≥ж одна особа, або коли орган≥зац≥¤, передаючи всю вла≠ду в руки одн≥Їњ людини, п≥ддаЇ себе значному ризику. Ќаведемо к≥лька приклад≥в ефективного використанн¤ ком≥тет≥в:

1. ѕроблема вимагаЇ великого досв≥ду в певн≥й галуз≥ (наприклад, консультативна допомога директоров≥ в умовах диверсиф≥кац≥њ вироб≠ництва).

2. ѕередбачуване р≥шенн¤ може бути непопул¤рним, а використанн¤ ком≥тету ¤к органу групового прийн¤тт¤ р≥шенн¤ може послабити не≠вдоволенн¤ персоналу.

3. Ќеобх≥дн≥сть координуванн¤ роботи р≥зних п≥дрозд≥л≥в.

4. Ќедоц≥льн≥сть ≥ небажан≥сть зосередженн¤ влади в одних руках.

5.  олективне прийн¤тт¤ р≥шенн¤ може п≥днести дух орган≥зац≥њ, ≥ ком≥тет здатний залучити п≥длеглих до процесу прийн¤тт¤ р≥шенн¤.

 ритичн≥ зауваженн¤ стосовно д≥¤льност≥ ком≥тет≥в пов'¤зан≥, ¤к правило, з помилками, ¤ких припускаютьс¤ кер≥вники орган≥зац≥й при створенн≥ та забезпеченн≥ функц≥онуванн¤ груп. “еоретики та практи≠ки менеджменту найчаст≥ше згадують так≥ типов≥ помилки стосовно ком≥тет≥в:

Х в≥дсутн≥сть ч≥ткого описанн¤ прав та обов'¤зк≥в ком≥тету;

Х неоптимальна чисельн≥сть ком≥тету;

Х спов≥льнене прийн¤тт¤ та виконанн¤ р≥шенн¤ тощо.

≈фективне управл≥нн¤ формальними групами в ор≠ган≥зац≥њ маЇ вир≥шальне значенн¤, однак в переважн≥й б≥льшост≥ ситуац≥й стереотипи повед≥нки та стосунк≥в член≥в орган≥зац≥њ в≥дход¤ть в≥д формального плану. ƒ≥йсна модель може в≥др≥зн¤тис¤ в≥д формального плану за двома причинами:

Х формальний план може бути неповним (в≥н може взагал≥ не вклю≠чати модель повед≥нки у тому вигл¤д≥, ¤кою вона Ї в д≥йсност≥);

Х де¤к≥ компоненти д≥йсноњ модел≥ повед≥нки можуть суперечити планов≥.

„асто п≥д неформальною орган≥зац≥Їю розум≥ють повну мо≠дель реальноњ повед≥нки - д≥йсний образ д≥¤льност≥ член≥в орган≥зац≥њ -наск≥льки ц¤ реальна повед≥нка не зб≥гаЇтьс¤ з формальним планом.

–озгл¤немо детальн≥ше причини в≥дм≥нностей д≥йсноњ та формальноњ моделей орган≥зац≥њ:

1. Ќеповнота формальноњ орган≥зац≥њ. ‘ормальне плануванн¤ повед≥нки персоналу в р≥зних орган≥зац≥¤х суттЇво в≥др≥зн¤Їтьс¤ за р≥внем повноти. ” де¤ких орган≥зац≥¤х згаданий план складаЇтьс¤ з к≥лькох усних або письмових розпор¤джень, ¤к≥ ставл¤ть перед прац≥вниками завданн¤ ≥ уточн¤ють основн≥ л≥н≥њ формальноњ субординац≥њ. ‘ормальн≥ плани невеликих орган≥зац≥йних одиниць, наприклад, з дес¤тком прац≥вник≥в, р≥дко Ї чимось складн≥шим. ¬ ≥нших орган≥зац≥¤х план розробл¤Їтьс¤ детально, наприклад, арм≥йськ≥ статути, де конкретизуЇтьс¤ обов'¤зковий пор¤док сп≥лкуванн¤ м≥ж в≥йськовослужбовц¤ми.

Ќеповнота формального плану створюЇ певну порожнечу, ≥ члени орган≥зац≥њ поступово виробл¤ють модел≥ повед≥нки ≥ стосунк≥в один з одним, а незапланован≥ аспекти њх повед≥нки можуть бути та≠кими ж структурованими, стаб≥льними та ст≥йкими, що й запланован≥ аспекти. ѕевн≥ традиц≥њ та звичањ виникають майже неминуче, визна≠чаючи, ¤к прив≥татис¤ з директором, з ким порадитис¤ при виконанн≥ певного завданн¤, з ким посп≥лкуватис¤ п≥сл¤ роботи.

2.  онфл≥кти м≥ж формальною та неформальною струк≠турами. ‘ормальний план не лише завжди доповнюЇтьс¤ нефор≠мальними модел¤ми повед≥нки, але й, з ≥ншого боку, реальна модель майже завжди хоча б частково йому суперечить. “ака протид≥¤ зд≥йсненню формального плану може бути заздалег≥дь спланованою або ненавмисною. ¬≥дмова п≥дпор¤дковуватис¤ законним наказам (¤вна або прихована) - це ¤вище розповсюджене майже в кожн≥й орган≥зац≥њ. –озповсюдженими Ї й . спроби зд≥йснювати владн≥ повноваженн¤ понад т≥, що отриман≥ на законних п≥дставах. ” певних ситуац≥¤х можна ви¤вити, що в орган≥зац≥њ ≥снують групи, ¤к≥ намагаютьс¤ перехопити владу у тих, хто нею формально над≥лений, ≥ використати њњ дл¤ зм≥ни мети орган≥зац≥њ, або дл¤ спри¤нн¤ членам групи. Ќенавмисний в≥дступ в≥д формального орган≥зац≥йного плану в≥дбуваЇтьс¤, ¤к св≥дчить практика, нав≥ть част≥ше, н≥ж спланований заздалег≥дь в≥дступ. „лени орган≥зац≥њ, ¤к≥ мають л≥пш≥ л≥дерськ≥ ¤кост≥, майже неминуче ви¤вл¤ютьс¤, нав≥ть не ставл¤чи перед собою такоњ мети, в ситуац≥њ, коли њх вплив вийде далеко за меж≥, передбачен≥ орган≥зац≥йним планом. “ам, де план вступаЇ в конфл≥кт з глибинними традиц≥¤ми та погл¤дами, в≥н може ≥гноруватис¤, нав≥ть без св≥домого нам≥ру. “аке спостер≥гаЇтьс¤ досить часто, коли формальн≥ плани надм≥рно детал≥зован≥, наприклад, там, де методи канцел¤рськоњ роботи розписан≥ до найдр≥бн≥ших деталей, значенн¤ ≥ користь ¤ких дл¤ прац≥вник≥в не Ї очевидною.  оли прац≥вники ви¤вл¤ють, що виконувати завданн¤ за формальними каналами надто важко, вони знаход¤ть нов≥ ≥ часто заборонен≥ канали, ¤к≥ доповнюють або зам≥нюють собою формальн≥.

Ѕезумовно, управл≥нн¤ формальними стосунками ≥ формаль≠ними групами в будь-¤к≥й орган≥зац≥њ маЇ вир≥шальне значенн¤, однак неформальн≥ групи, що створюютьс¤ не з ≥н≥ц≥ативи кер≥вництва, Ї потужною силою, ¤ка при певних умовах може стати дом≥нуючою ≥ зводити до м≥н≥муму зусилл¤ кер≥вництва.  р≥м того, неформальн≥ орган≥зац≥њ мають властив≥сть взаЇмопроникати.

ќтже, неформальна орган≥зац≥¤ - це спонтанно утворена група людей, ¤к≥ вступають у взаЇмод≥ю дл¤ дос¤гненн¤ певноњ мети. Ќеформальн≥ орган≥зац≥њ мають багато сп≥льного з формальними: в них Ї певн≥ завданн¤, ≥Їрарх≥¤, л≥дери.

јнал≥з д≥¤льност≥ неформальних орган≥зац≥й даЇ можлив≥сть зробити так≥ висновки:

1.  оли люди збираютьс¤ разом ≥ сп≥лкуютьс¤ один з одним, у них розвиваютьс¤ певн≥ стереотипи стосунк≥в нав≥ть при в≥дсутност≥ фор≠мального плану ≥, звичайно, в доповненн¤ до будь-¤кого проголошеного формального плану.

2. ¬плив на повед≥нку персоналу з боку тих, хто затверджуЇ фо≠рмальн≥ плани, - це лише де¤к≥ з багатьох орган≥зац≥йних ≥ неорган≥зац≥йних вплив≥в, ¤к≥ визначають повед≥нку член≥в орган≥зац≥њ. ” т≥й м≥р≥, в ¤к≥й ц≥ ≥нш≥ впливи суперечать планов≥ орган≥зац≥њ, реальна модель повед≥нки буде в≥др≥зн¤тис¤ в≥д запланованоњ.

Ќа практиц≥ досить важко розмежувати випадки, де повед≥нка прац≥вника в≥дображаЇ вплив формальноњ орган≥зац≥њ, ≥ випадки, де повед≥нка в≥дображаЇ вплив неформальноњ орган≥зац≥њ. ” б≥льшост≥ випадк≥в ц≥ впливи Ї паралельними ≥ п≥дсилюють один одного. —ередовище, в ¤кому опин¤Їтьс¤ людина, прийшовши в орган≥зац≥ю, -це поЇднанн¤ формальних та неформальних вплив≥в.

ѕо-перше, багато неформальних стосунк≥в виростають безпосередньо з формальноњ структури.

Ќаприклад, сплановане розташуванн¤ п≥дрозд≥л≥в може спри¤ти частим контактам к≥лькох прац≥вник≥в, ≥ в результат≥ вони можуть часто сп≥лкуватис¤, ходити разом об≥дати, проводити в≥льний час. јналог≥чно ≥Їрарх≥чн≥ стосунки звод¤ть людей, ¤к≥ займають приблизно р≥вне за статусом становище, ≥ створюють велику соц≥альну дистанц≥ю м≥ж тими, хто маЇ б≥льш високий статус, ≥ тими, чий статус значно нижчий.

ѕо-друге, формальна ≥ неформальна структури т≥сно переплетен≥ ще й тому, що стосунки, ¤к≥ формуютьс¤ на неформальн≥й основ≥, можуть бути узаконен≥ ≥ включен≥ у формальну структуру наступними розпор¤дженн¤ми.

Ќаприклад, б≥льш≥сть державних кадрових систем передбачаЇ формальну посадову класиф≥кац≥ю - детал≥зований опис обов'¤зк≥в ≥ сфер в≥дпов≥дальност≥ дл¤ кожноњ посади.  оли прац≥вник виконуЇ обов'¤зки, не передбачен≥ його посадовою ≥нструкц≥Їю, процедурами часто передбачено, що його функц≥њ можуть бути описан≥ ≥ класиф≥кован≥ спочатку.

ѕроцес створенн¤ та розвитку неформальних орган≥зац≥й, а також причини вступу людей до них, характеризуЇтьс¤ певними особливост¤ми:

1. ќп≥р зм≥нам. Ћюди можуть використовувати неформальну орган≥зац≥ю дл¤ обговоренн¤ фактичних ≥ майбутн≥х зм≥н. ѕрактика св≥дчить, що в групах спостер≥гаЇтьс¤ тенденц≥¤ опору зм≥нам, тому що вони можуть нести загрозу ≥снуванню групи.

2. Ќеформальн≥ л≥дери. ЌайсуттЇв≥шою опорою неформаль≠ного л≥дера Ї визнанн¤ його групою.

”правл≥нн¤ неформальною групою доц≥льно розгл¤дати, використовуючи модель ƒжорджа ’оманса (рис.1).

1	2	3	4	5

Ќазва: ‘ормуванн¤ груп. „инники, ¤к≥ впливають на ефективн≥сть роботи груп
ƒата публ≥кац≥њ: 2005-03-03 (2562 прочитано)