ѕ≥дприЇмництво > ћенеджмент п≥дприЇмств б≥знесу

п≥дприЇмству (ф≥рм≥) притаманне пост≥йне оновленн¤, обумовлене внутр≥шн≥м прагненн¤м ≥ нац≥лене на пристосуванн¤ до зовн≥шн≥х фак≠тор≥в, основним з ¤ких Ї споживач.

Ќова стратег≥¤ грунтуЇтьс¤ на системному, ситуац≥йному п≥дход≥.

ѕ≥дприЇмство (ф≥рма) - Дв≥дкрита система". ќсновн≥ передумови њњ усп≥ху не внутр≥шн≥, а зовн≥шн≥. ”сп≥х пов'¤зуЇтьс¤ з тим, наск≥льки вдало п≥дприЇмство (ф≥рма) вписуЇтьс¤ у зовн≥шнЇ середовище (еко≠ном≥чне, науково-техн≥чне, соц≥ально-пол≥тичне) та пристосовуЇтьс¤ до нього. —итуац≥йний п≥дх≥д до управл≥нн¤ означаЇ, що внутр≥шн¤ по≠будова системи управл≥нн¤ Ї в≥дпов≥ддю на вплив зовн≥шнього сере≠довища. ќрган≥зац≥йний механ≥зм пристосовуЇтьс¤ до ви¤вленн¤ но≠вих проблем ≥ виробленн¤ нових р≥шень. ћаневруванн¤ при розпод≥л≥ ресурс≥в оц≥нюЇтьс¤ вище, н≥ж пунктуальн≥сть при витрачанн≥ њх, а кер≥вники-п≥дприЇмц≥ ви¤вл¤ютьс¤ потр≥бн≥шими за технократ≥в. ¬т≥≠ленн¤м нового п≥дходу до управл≥нн¤ стало стратег≥чне управл≥нн¤, ¤ке передбачаЇ доповненн¤ плануванн¤ потенц≥алу п≥дприЇмства (ф≥рми) плануванн¤м стратег≥њ на основ≥ прогноз≥в майбутнього стану середовища. «м≥на ситуац≥њ зумовлюЇ зм≥ну можливостей та страте≠г≥њ. ѕередбачаютьс¤ спец≥альн≥ заходи дл¤ зменшенн¤ опору цим зм≥нам.

Ќова стратег≥¤ управл≥нн¤ потребуЇ нових установок персоналу, новоњ управл≥нськоњ культури (прагненн¤ до радикальних зм≥н, готов≠н≥сть до ризику, ор≥Їнтац≥њ на створенн¤ нових можливостей та ≥н.).

—тратег≥чне управл≥нн¤ - одна з найсучасн≥ших модиф≥кац≥й управ≠л≥нн¤ п≥дприЇмством (ф≥рмою). Ќайб≥льшого поширенн¤ ц¤ управл≥н≠ська стратег≥¤ набула в американських компан≥¤х.

” сучасних умовах конкурентоспроможний той, хто швидко реагуЇ на зм≥ни обставин, не боњтьс¤ ризику, займаЇтьс¤ ≥нновац≥йною д≥¤ль≠н≥стю ≥ сприймаЇ нов≥ техн≥чн≥ та економ≥чн≥ р≥шенн¤ ¬≥н виграЇ тод≥, коли йде в ногу з часом, нар≥вн≥ з техн≥чним прогресом.

јнал≥зуючи роль цих фактор≥в та, зокрема, њх вплив на повед≥нку менеджера, досл≥дники визначають так≥ ≥нновац≥йн≥ напр¤ми страте≠г≥чного управл≥нн¤:

традиц≥йне - ф≥рма не прагне н≥ до чого ≥ншого, кр≥м п≥двищенн¤ ¤кост≥ продукц≥њ, ¤ку випускаЇ. ѕри цьому Ї повна гарант≥¤, що в довгостроков≥й перспектив≥ ц¤ ф≥рма в≥дстане техн≥ко-технолог≥чно та економ≥чно;

опортун≥стичне - ф≥рма зайн¤та пошуками такого продукту, ¤кий не потребуЇ великих витрат на досл≥дженн¤ та розробки, але з ¤ким вона прот¤гом певного часу одноос≥бне присутн¤ на ринку. ѕошук та використанн¤ Дщ≥лин" передбачаЇ не т≥льки глибоке знанн¤ ринковоњ ситуац≥њ, високий р≥вень техн≥ко-технолог≥чного розвитку та адапта≠ц≥йн≥ зд≥бност≥, а й високий р≥вень ризику втрати монопольного ста≠новища;

≥м≥тац≥йне - нову технолог≥ю купують за л≥ценз≥¤ми. ÷е дешевше, швидше та над≥йн≥ше, н≥ж власн≥ розробки ≥ винаходи. ѕроте дл¤ адап≠тац≥њ винаходу та створенн¤ на його основ≥ ориг≥нального продукту необх≥дна висока спец≥альна квал≥ф≥кац≥¤ та комплекс заход≥в щодо п≥дтриманн¤ дос¤гнутого р≥вн¤;

оборонне - у ф≥рм≥ досл≥дженн¤ та розробки провад¤тьс¤ без пре≠тенз≥й на зайн¤тт¤ пров≥дних позиц≥й, њх мета - не в≥дставати в≥д ≥н≠ших у техн≥чному розвитку та п≥двищувати техн≥чний р≥вень вироб≠ництва ÷е стратег≥¤, ¤ка не усуваЇ ризику втрати ф≥рмою позиц≥й;

залежне - велик≥ корпорац≥њ передають дл¤ виробництва новоњ про≠дукц≥њ метод њњ виготовленн¤ др≥бним ф≥рмам;

наступальне - прагненн¤ ф≥рми до першост≥ на ринку. ÷е потребуЇ високоњ квал≥ф≥кац≥њ та орган≥заторськоњ прац≥, але результати себе виправдовують. ƒл¤ цього необх≥дно: орган≥зований, ефективний ≥н≠новац≥йний процес; на¤вн≥сть новатор≥в, творц≥в; не традиц≥йно мис≠л¤че кер≥вництво, здатне до нових ≥дей; можлив≥сть розпод≥лу ризику; добр≥ знанн¤ ринку, маркетингова орган≥зац≥¤.

Ќа початковому етап≥ розвитку п≥дприЇмство (ф≥рма), ¤к правило, не може вибирати наступальний напр¤м. –еальним Ї напр¤м традиц≥йного типу. ѕот≥м вже в≥д розвитку ф≥рми, в≥д њњ кер≥вництва зале≠жить, ¤к вона зум≥Ї перейти в≥д становища ем≥татора, що використо≠вуЇ чуж≥ результати техн≥чного розвитку, до наступальноњ повед≥нки, грунтуЇтьс¤ на власних творчих можливост¤х.

ќтже, виб≥р модел≥ управл≥нн¤, напр¤м ≥нновац≥йноњ д≥¤льност≥ - це Ї виб≥р управл≥нськоњ стратег≥њ на той чи ≥нший пер≥од функц≥онуванн¤ та розвитку п≥дприЇмства (ф≥рми). ѕроцес цей не простий, ≥ндив≥ду≠альний, потребуЇ знань, досв≥ду, ретельноњ п≥дготовки та в≥дпов≥≠дальност≥

ќргани ф≥рми та њњ менеджмент

«алежно в≥д орган≥зац≥йноњ структури ф≥рми та вибору управл≥н≠ськоњ стратег≥њ на основ≥ засновницьких документ≥в (статуту, догово≠ру) формуютьс¤ органи управл≥нн¤. ‘≥рма самост≥йно визначаЇ струк≠туру управл≥нн¤ ≥ встановлюЇ штати з урахуванн¤м вимог њњ виробниц≠тва, обс¤г≥в роб≥т та послуг. якщо п≥дприЇмство (ф≥рма) функц≥онуЇ у малому б≥знес≥, то найвищим органом управл≥нн¤ Ї збори колекти≠ву, а виконавч≥ функц≥њ бере на себе директор (кер≥вник, управл¤ючий) п≥дприЇмства (ф≥рми).

“ривалий час усп≥х функц≥онуванн¤ таких ф≥рм будувавс¤, по сут≥, на особист≥й майстерност≥ та ентуз≥азм≥ управл¤ючого. ¬ сучасних умовах одного ентуз≥азму на досить. ” 90-х роках одним з основних фактор≥в, що призводить до розоренн¤ малих ф≥рм, стала нестача уп≠равл¤ючих. ∆иттЇздатними сьогодн≥ ви¤вл¤ютьс¤ т≥ мал≥ ф≥рми, ¤к≥ впроваджують форми та методи управл≥нн¤, що грунтуютьс¤ на стра≠тег≥њ заповз¤тливост≥ ”сп≥х д≥¤льност≥ таких ф≥рм забезпечують систе≠матичн≥ ≥нновац≥њ у сфер≥ продукц≥њ та послуг, що дають змогу створи≠ти новий ринок, задовольнити нов≥ потреби. —тиль управл≥нн¤ в таких ф≥рмах спр¤мований на пошук, залученн¤ вс≥х прац≥вник≥в ф≥рми у цей процес. ”правл¤ючий стаЇ Дтворцем команди", поширювачем досв≥ду, а не контролем, що стоњть над людьми. “ак≥ ф≥рми в≥др≥зн¤≠ютьс¤ демократичним стилем управл≥нн¤, в≥дсутн≥стю жорстких рег≠ламентац≥й, неформальним сп≥лкуванн¤м, взаЇмною дов≥рою ≥ розу≠м≥нн¤м. —аме так≥ мал≥ ф≥рми дос¤гають усп≥ху нин≥.

Ѕагато п≥дприЇмств (ф≥рм) Ї партнерами, особливо середн≥х та великих. ќргани управл≥нн¤ ≥ менеджмент ф≥рми визначаютьс¤ «ако≠ном ”крањни Дѕро господарськ≥ товариства" та засновницькими доку≠ментами. “аке управл≥нн¤ зд≥йснюЇтьс¤ поЇднанн¤м прав власник≥в з господарського використанн¤ майна та самоуправл≥нн¤ трудового колективу, повноваженн¤ ¤кого визначаютьс¤ колективною трудовою угодою. ¬≥дносини з прац≥вниками регулюютьс¤ контрактною систе≠мою, законодавством ”крањни про працю ≥ статутом ф≥рми.

Ќайвищим органом управл≥нн¤ п≥дприЇмств (ф≥рм), заснованих на партнерств≥ (товариства з обмеженою в≥дпов≥дальн≥стю, акц≥онерн≥ товариства), Ї збори засновник≥в (учасник≥в, акц≥онер≥в). ” зборах мають право брати участь ус≥ засновники незалежно в≥д њх вкладу в статутний фонд. ѕор¤док скликанн¤ найвищого органу, його пер≥о≠дичн≥сть ≥ система голосуванн¤ визначаютьс¤ зг≥дно ≥з статт¤ми 43, 44, 45 «акону ”крањни Дѕро господарськ≥ товариства" та процедурою, передбаченою засновницькими документами ф≥рми.

‘ункц≥њ управл≥нн¤ найвищого органу ≥ його компетентн≥сть визна≠чаютьс¤ статутом ф≥рми. «бори повноважн≥ вир≥шувати питанн¤, ¤кщо на них присутн≥ учасники, ¤к≥ мають (у сукупност≥) б≥льш ¤к 60 % го≠лос≥в, а з питань, що потребують одностайност≥, - вс≥ учасники.

¬иконавчим органом Ї дирекц≥¤ (правл≥нн¤ або ≥нший орган, перед≠бачений статутом ф≥рми). ƒо њњ компетенц≥њ належать питанн¤ поточноњ д≥¤льност≥ товариства ¤к з орган≥зац≥њ внутр≥шньоњ роботи, так ≥ зов≠н≥шньоеконом≥чноњ д≥¤льност≥. –оботою виконавчого органу керуЇ ди≠ректор (генеральний директор, голова правл≥нн¤, управл¤ючий), ¤кий вибираЇтьс¤ (призначаЇтьс¤) зборами на строк повноважень, визна≠чених засновницькими документами.

 онтролюючим органом Ї рев≥з≥йна ком≥с≥¤, що вибираЇтьс¤ збо≠рами ≥ п≥дзв≥тна њм. ѕор¤док д≥¤льност≥ та компетентн≥сть рев≥з≥йноњ ком≥с≥њ визначаютьс¤ положенн¤м про њњ роботу, затвердженим збо≠рами.

—постережна рада - зд≥йснюЇ контроль за роботою виконавчого органу. ¬≥дпов≥дно до статуту або збор≥в њй можуть делегуватис¤ й ≥н≠ш≥ функц≥њ, зокрема, координац≥¤ д≥¤льност≥ ф≥рми, проблеми перспек≠тивного розвитку, прогнозуванн¤ життЇд≥¤льност≥ ф≥рми. „ленами спостережноњ ради не можуть бути члени виконавчого органу. ƒо складу спостережноњ ради можуть входити й прац≥вники, ¤кщо це передбачено засновницькими документами. ќчолюЇ спостережну раду њњ голова.

«а р≥шенн¤м найвищого органу (збор≥в) можуть бути створен≥ й ≥н≠ш≥ ланки (органи) управл≥нн¤.

ћенеджмент ф≥рми будуЇтьс¤ з урахуванн¤м залученн¤ до роботи профес≥онал≥в - управл¤ючих (менеджер≥в). ”часть персоналу в про≠цес≥ управл≥нн¤ не суперечить теор≥њ та практиц≥ менеджменту. Ќавпаки, вона робить виробничий процес б≥льш демократичним, знижуЇ р≥вень конфл≥ктних ситуац≥й, страйк≥в, Ї стимулом до п≥двищеннн¤ ¤кост≥ прац≥, зм≥цненн¤ виробничоњ дисципл≥ни. ќднак не можна забувати, що добре все, що в м≥ру.  ожний повинен займатис¤ своЇю профес≥й≠ною справою, ≥накше негативних насл≥дк≥в не уникнути. ƒобираючи персонал дл¤ участ≥ в управл≥нн≥, необх≥дно звертати увагу насампе≠ред на р≥вень квал≥ф≥кац≥њ прац≥вник≥в, њх нац≥лен≥сть на вир≥шенн¤ виробничих, ≥нновац≥йних, збутових проблем. Ќе треба забувати, що коли у прийн¤тт≥ р≥шень беруть участь надто багато ос≥б, то життЇвий цикл вир≥шуваноњ проблеми надто подовжуЇтьс¤. –озширенн¤ масшта≠б≥в участ≥ персоналу в управл≥нн≥ може призвести до виникненн¤ угрупувань та конфл≥кт≥в м≥ж ними, а також знизити активн≥сть ≥ в≥д≠пов≥дальн≥сть управл¤ючих (менеджер≥в). ћожлив≥ й ≥нш≥ негативн≥ насл≥дки, зумовлен≥ не т≥льки виробничими, економ≥чними, а й пол≥тичними м≥ркуванн¤ми, нос≥¤ми ¤ких можуть бути представники пер≠соналу ф≥рми. ¬се це потр≥бно прогнозувати.

1	2	3	4

Ќазва: ћенеджмент п≥дприЇмств б≥знесу
ƒата публ≥кац≥њ: 2005-03-17 (5157 прочитано)