≈коном≥ка п≥дприЇмства > ”правл≥нн¤ формуванн¤м асортименту товар≥в в торговельному п≥дприЇмств≥ на основ≥ маркетингу

 онцепц≥¤ ≥Їрарх≥чноњ структури була сформульована н≥мецьким соц≥ологом ћаксом ¬ебером, що розробив нормативну модель рац≥ональноњ бюрократ≥њ. ¬она м≥стила наступн≥ принципов≥ положенн¤: ч≥ткий розпод≥л прац≥, сл≥дством ¤кого Ї необх≥дн≥сть використанн¤ квал≥ф≥кованих фах≥вц≥в на кожн≥й посад≥; ≥Їрарх≥чн≥сть управл≥нн¤, при ¤к≥й нижчий р≥вень п≥дкор¤Їтьс¤ ≥ контролюЇтьс¤ вищесто¤чим: Ќа¤вн≥сть формальних правил ≥ норм, що забезпечують однор≥дн≥сть' виконанн¤ менеджерами своњх задач ≥ обов'¤зк≥в; дух формальноњ безособовост≥, з ¤кими оф≥ц≥йн≥ особи виконують своњ обов'¤зки; зд≥йсненн¤ найму на роботу в в≥дпов≥дност≥ з квал≥ф≥кац≥йних вимог до даноњ посади. ќб'Їктивний характер управл≥нських р≥шень виступаЇ в ¤кост≥ гаранта рац≥ональност≥ такоњ структури.

≤Їрарх≥чний тип структури маЇ багато р≥зновид≥в, але самоњ розповсюдженою Ї л≥н≥йно-функц≥ональна орган≥зац≥¤ управл≥нн¤, дос≥ широко ще використовуЇтьс¤ орган≥зац≥¤ми у всьому св≥т≥. ќснову л≥н≥йно-функц≥ональних структур складаЇ так званий "шахтный" принцип побудови ≥ спец≥ал≥зац≥¤ управл≥нського процесу по функц≥ональним п≥дсистемам орган≥зац≥њ (маркет≥нг, виробництво, досл≥дженн¤ ≥ розробки, ф≥нанси, персонал та ≥н.). ѕо кожн≥й з них формуЇтьс¤ ≥Їрарх≥¤ служб (рис.1.2.1 "Ўахтна" структура управл≥нн¤). ѕронизуЇ всю орган≥зац≥ю згори донизу . –езультати роботи кожноњ служби апарату управл≥нн¤ орган≥зац≥Їю оц≥нюютьс¤ показниками, що характеризують виконанн¤ ними своњх мети ≥ задач [8, с 112].

Ѕагатол≥тн≥й досв≥д використанн¤ л≥н≥йно-функц≥ональних структур управл≥нн¤ показав, що вони найб≥льш ефективн≥ там, де апарат управл≥нн¤ виконуЇ рутинн≥, ¤к≥ част≥ше повторютьс¤ ≥ р≥дко зм≥нюютьс¤ задач≥ ≥ функц≥њ. ¬они ви¤вл¤ютьс¤ в управл≥нн≥ орган≥зац≥¤ми з масовим або багатосер≥йным типом виробництва, а також при господарському механ≥зм≥ затратного типу, коли виробництво найменш чутливо до прогресу в област≥ науки ≥ техн≥ки ѕри так≥й орган≥зац≥њ управл≥нн¤ виробництвом п≥дприЇмство може усп≥шно функц≥онувати лише тод≥, коли зм≥ни по вс≥м структурним п≥дрозд≥лам в≥дбуваютьс¤ р≥вном≥рно. јле в реальних умовах цього немаЇ, виникаЇ неадекватн≥сть реакц≥њ системи управл≥нн¤ на вимогу зовн≥шньоњ середи. ѕоложенн¤ посилюЇтьс¤ втратою гнучкост≥ в взаЇмов≥дносинах роб≥тник≥в апарату управл≥нн¤ ≥з-за застосуванн¤ формальних правил ≥ процедур. ¬ результат≥ ускладнюЇтьс¤ ≥ упов≥льнюЇтьс¤ передача ≥нформац≥њ, що не може не в≥дбиватис¤ на швидкост≥ ≥ своЇчасност≥ прийн¤тт¤ управл≥нських р≥шень. Ќеобх≥дн≥сть погодженн¤ д≥й р≥зних функц≥ональних служб р≥зко зб≥льшуЇ обс¤г роботи кер≥вника орган≥зац≥њ ≥ його заступник≥в, тобто. вищого ешелону управл≥нн¤

–ис.1.2.1 "Ўахтна" структура управл≥нн¤

Ќедол≥кк л≥н≥йно-функц≥ональноњ структури управл≥нн¤ на практиц≥ посилюютьс¤ за рахунок таких умов господарюванн¤, при ¤ких допускаЇтьс¤ нев≥дпов≥дн≥сть м≥ж в≥дпов≥дальн≥стю ≥ повноваженн¤ми, у кер≥вник≥в р≥зних р≥вн≥в ≥ п≥дрозд≥л≥в: перевищуютьс¤ норми управл≥нн¤, особливо у директор≥в ≥ њхн≥х заступник≥в; формуютьс¤ нерац≥ональн≥ ≥нформац≥йн≥ потоки: надм≥рно централ≥зуЇтьс¤ оперативне управл≥нн¤ виробництвом; не враховуЇтьс¤ специф≥ка роботи р≥зноман≥тних п≥дрозд≥л≥в; будуть в≥дстун≥ необх≥дн≥ при цьому тип≥ структури нормативн≥ документи ,що це регламентують.

јналог≥чн≥ характеристики маЇ ≥ так звана л≥н≥йно-штабна¤ структура управл≥нн¤, що також що передбачаЇ функц≥ональний розпод≥л управл≥нськоњ прац≥ в штабних службах р≥зних р≥вн≥в (рис.1.2.2 Ћ≥н≥йно штабна структура управл≥нн¤ орган≥зац≥Їю). √оловна задача л≥н≥йних кер≥вник≥в тут - координац≥¤ д≥й функц≥ональних служб (ланок) ≥ направленн¤ њх в русло загальних ≥нтерес≥в орган≥зац≥њ.

–ис. 1.2.2 Ћ≥н≥йно-штабна структура управл≥нн¤ орган≥зац≥Їю

–≥зновидом ≥Їрарх≥чного типу орган≥зац≥њ управл≥нн¤ Ї так звана див≥з≥ональна структура, перш≥ розробки ¤коњ в≥днос¤тьс¤ до 20-х рок≥в, а пик практичного використанн¤-до 60 - 70-х рок≥в. ÷ей тип структури нер≥дко характеризують ¤к поЇднанн¤ централ≥зованоњ координац≥њ з децентрал≥зованим управл≥нн¤м (децентрал≥зац≥¤ при збереженн≥ координац≥њ ≥ контролю).

 лючовими ф≥гурами в управл≥нн≥ орган≥зац≥¤ми з див≥з≥ональною структурою стають не кер≥вники функц≥ональних п≥дрозд≥л≥в, а менеджери, що очолюють виробнич≥ в≥дд≥ленн¤. —труктур≥зац≥¤орган≥зац≥њ по в≥дд≥ленн¤м виробл¤Їтьс¤, ¤к правило, по загальному з трьох критер≥њв: по продукц≥њ, що випускаЇтьс¤ або по послугам що надаютьс¤ (продуктова спец≥ал≥зац≥¤), по ор≥Їнтац≥њ на споживача (споживча спец≥ал≥зац≥¤), по обслуговуваним територ≥¤м (рег≥ональна спец≥ал≥зац≥¤). “акий п≥дх≥д забезпечуЇ б≥льш т≥сний зв'¤зок виробництва з споживачами, ≥стотно прискорюючи його реакц≥ю на зм≥ни, що в≥дбуваютьс¤ в зовн≥шньому середовищ≥. ¬ результат≥ розширенн¤ м≥ж оперативно-господарською самост≥йн≥стю, в≥дд≥ленн¤ стали розгл¤датис¤ ¤к "центри прибутку", що активно використовують надану њм свободу дл¤ п≥двищенн¤ ефективност≥ роботи [8, с 113]

¬ той же час див≥з≥ональн≥ структури управл≥нн¤ призвели до зростанн¤ ≥Їрарх≥чност≥, тобто вертикал≥ управл≥нн¤. ¬они зажадали формуванн¤ пром≥жних р≥вн≥в менеджмента дл¤ координац≥њ роботи в≥дд≥лень, груп ≥ т. п. ƒублюванн¤ функц≥й управл≥нн¤ на р≥зних р≥вн¤х в к≥нцевому рахунку призвело до зростанн¤ затрат на утриманн¤ управл≥нського апарату.

–≥зноман≥тн≥ модиф≥кац≥њ ≥Їрарх≥чних структур, що використалис¤ за кордоном ≥ в наш≥й крањн≥, не дозвол¤ли вир≥шувати проблеми координац≥њ функц≥ональних ланок по горизонтал≥, п≥двищенн¤ в≥дпов≥дальност≥ ≥ розширенн¤ повноважень кер≥вник≥в нижчих ≥ середн≥х р≥вн≥в, зв≥льненн¤ вищого ешелону в≥д оперативного контролю. ¬имагавс¤ перех≥д до б≥льш гнучких структур, краще пристосованих до динам≥чних зм≥н ≥ вимоги виробництва.

1.3. ќрган≥чний тип структур управл≥нн¤

√оловною властив≥стю структур, в≥домих в практиц≥ управл≥нн¤ ¤к гнучк≥, адаптивн≥, або орган≥чн≥, Ї притаманна њм спроможн≥сть пор≥вн¤льно легко м≥н¤ти свою форму, пристосовуватис¤ до нових умов, орган≥чно вписуватис¤ в систему управл≥нн¤. ÷≥ структури ор≥Їнтуютьс¤ на прискорену реал≥зац≥ю складних програм ≥ проект≥в в рамках крупних п≥дприЇмств ≥ об'Їднань, ц≥лих галузей ≥ рег≥он≥в. як правило, вони формуютьс¤ на тимчасов≥й основ≥, тобто на пер≥од реал≥зац≥њ проекту, програми, р≥шенн¤ проблеми або дос¤гненн¤ поставленоњ мети.

–≥зновидами цього типу структур Ї проектн≥, матричн≥, програмно-ц≥льов≥, бригадн≥ форми орган≥зац≥њ управл≥нн¤.

ѕроектн≥ структури формуютьс¤ при розробц≥ орган≥зац≥Їю проект≥в, п≥д ¤кими розум≥ютьс¤ будь-¤к≥ процеси ц≥леспр¤мованих зм≥н в систем≥, наприклад, модерн≥зац≥¤ виробництва, освоЇнн¤ нових вироб≥в або технолог≥й, буд≥вництво об'Їкт≥в ≥ т. п. ”правл≥нн¤ проектом включаЇ визначенн¤ його мети, формуванн¤ структури, плануванн¤ ≥ орган≥зац≥ю виконанн¤ роб≥т, координац≥ю д≥й виконавц≥в.

ќдн≥Їю з форм проектного управл≥нн¤ Ї формуванн¤ спец≥ального п≥дрозд≥лу - проектноњ команди, працюючоњ на тимчасов≥й основ≥. ¬ њњ склад звичайно включають необх≥дних фах≥вц≥в, в тому числ≥ ≥ по управл≥нню.  ер≥вник проекту над≥л¤Їтьс¤ так званими проектними повноваженн¤ми. ¬ њхньому числ≥ в≥дпов≥дальн≥сть за плануванн¤ проекту, за стан граф≥ку ≥ х≥д виконанн¤ роб≥т, за витрачанн¤м вид≥лених ресурс≥в, в тому числ≥ ≥ за матер≥альне заохоченн¤ працюючих. ¬ зв'¤зку з цим велике значенн¤ придаЇтьс¤ вм≥нню кер≥вника сформувати концепц≥ю управл≥нн¤ проектом, розпод≥лити задач≥ м≥ж учасниками команди, ч≥тко визначати пр≥оритети ≥ ресурси, конструктивно п≥дходити до дозволу конфл≥кт≥в. ѕо завершенн≥ проекту структура розпадаЇтьс¤, а сп≥вроб≥тники переход¤ть в нову проектну структуру або вертаютьс¤ на свою пост≥йну посаду (при контрактн≥й робот≥ - зв≥льн¤ютьс¤). “ака структура волод≥Ї великою гнучк≥стю, але за на¤вност≥ дек≥лькох ц≥льових програм або проект≥в наводить до дроб≥нн¤ ресурс≥в ≥ пом≥тно ускладнюЇ п≥дтриманн¤ ≥ розвиток виробничого ≥ науково-техн≥чного потенц≥алу орган≥зац≥њ ¤к Їдиного ц≥лого [5, с 94].

« метою полегшенн¤ задач координац≥њ в орган≥зац≥¤х створюютьс¤ штабн≥ органи управл≥нн¤ з кер≥вник≥в проект≥в або використовуютьс¤ так зван≥ матричн≥ структури.

ћатрична структура нагадуЇ собою решетчату орган≥зац≥ю, побудовану на принцип≥ подв≥йного п≥дпор¤дкуванн¤ виконавц≥в: з одного боку - безпосередньому кер≥внику функц≥ональноњ служби, що надаЇ персонал ≥ техн≥чну допомогу кер≥внику проекту, з друг≥й - кер≥внику проекту (ц≥льовий програми), що над≥лений необх≥дними повноваженн¤ми дл¤ зд≥йсненн¤ процесу управл≥нн¤ в в≥дпов≥дност≥ з запланованими терм≥нами, ресурсами ≥ ¤к≥стю. ѕри так≥й орган≥зац≥њ кер≥вник проекту взаЇмод≥Ї з двома групами п≥длеглих: з пост≥йними членами проектноњ групи ≥ з ≥ншими роб≥тниками функц≥ональних в≥дд≥л≥в, що п≥дкор¤ютьс¤ йому тимчасово ≥ по обмеженому колу питань. ѕри цьому збер≥гаЇтьс¤ њх п≥дпор¤дкуванн¤ безпосередн≥м кер≥вникам п≥дрозд≥л≥в, в≥дд≥л≥в, служб.

ѕерех≥д до матричних структур звичайно охоплюЇ не всю орган≥зац≥ю, а лише њњ частину. ѕри цьому њњ усп≥х в значн≥й м≥р≥ залежить в≥д того, в ¤кий ступ≥н≥ кер≥вники проект≥в волод≥ють профес≥йним ¤кост¤ми менеджер≥в ≥ можуть виступати в проектн≥й груп≥ л≥дерами. ћасштаби застосуванн¤ матричних структур в орган≥зац≥¤х досить значн≥, що говорить про њхню ефективн≥сть.

ѕри бригадному тип≥ структури ≥стотно зм≥нюютьс¤ вимоги до квал≥ф≥кац≥њ працюючих: перевага в≥ддаЇтьс¤ люд¤м з ун≥версальними знанн¤ми ≥ навиками, бо т≥льки вони можуть забезпечити взаЇмозам≥нн≥сть ≥ гнучк≥сть при зм≥н≥ групою завдань ,що виконуютьс¤. ¬ бригадах значно поширюютьс¤ функц≥њ прац≥ роб≥тник≥в ≥ п≥двищуЇтьс¤ њхн¤ квал≥ф≥кац≥¤ в результат≥ освоЇнн¤ дек≥лькох спец≥альностей ≥ профес≥й ≥ б≥льш повного розвитку спроможност≥. ѕоЇднанн¤ колективноњ ≥ ≥ндив≥дуальноњ в≥дпов≥дальност≥ за ¤к≥сть роботи ≥ њњ к≥нцевий результат р≥зко знижуЇ необх≥дн≥сть в жорсткому контрол≥ ззовн≥ ≥ в пром≥жному обл≥ку виробленн¤.

¬≥дпов≥дно цьому зм≥нюютьс¤ умови оплати прац≥, направлен≥ передус≥м на стимулюванн¤ економ≥чно виг≥дного сп≥вроб≥тництва ≥ п≥двищенн¤ зац≥кавленост≥ в зростанн≥ прибутк≥в ≥ доход≥в. ¬ бригадах ввод¤тьс¤ гнучк≥ системи, що передбачаютьс¤ т≥сний зв'¤зок м≥ж р≥внем зароб≥тноњ плати кожного члена бригади ≥ загальними результатами (по таким показникам, ¤к, наприклад, прибуток або доходи).

1.4. ¬иб≥р орган≥зац≥йноњ структури управл≥нн¤

¬ теор≥њ зах≥дного менеджмента можна вид≥лити три групи фактор≥в що впливають на виб≥р ф≥рмою (корпорац≥Їю) т≥Їњ або ≥ншоњ структури. ¬они в≥дображен≥ в табл. 1.4.1

ѕерша група включаЇ наступн≥ характеристики менеджмента в ф≥рм≥: складн≥сть, формал≥зац≥ю, централ≥зац≥ю, норми керованост≥ (сфера контролю). ƒруга група фактор≥в, що впливаЇ на структуру, а в≥дпов≥дно, ≥ на њњ виб≥р, ми умовно називаЇмо загальними факторами. ѕо в≥дношенню до перших вони Ї в певному ступен≥ зовн≥шн≥ми, або вих≥дними. ≤менно вони визначають початковий виб≥р структури. ÷е - стратег≥¤ ф≥рми, вигл¤д продукту або вигл¤д технолог≥њ, зовн≥шне середовище, розм≥р орган≥зац≥њ. [5, с 147]

“рет¤ група включаЇ характеристики "влада ≥ контроль" ≥ "комп'ютеризац≥¤ ≥нформац≥йних процес≥в".

“аблиц¤ 1.4.1

‘актори, що впливають на виб≥р орган≥зац≥йноњ структури

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14

Ќазва: ”правл≥нн¤ формуванн¤м асортименту товар≥в в торговельному п≥дприЇмств≥ на основ≥ маркетингу
ƒата публ≥кац≥њ: 2005-02-15 (5864 прочитано)