Sort-ref - ”правл≥нн¤ формуванн¤м асортименту товар≥в в торговельному п≥дприЇмств≥ на основ≥ маркетингу


		√оловна Ј «амовити реферат Ј √остьова к≥мната Ј ѕартнери Ј онтакт Ј



		ѕошук



		–екомендуЇм

≈коном≥ка п≥дприЇмства > ”правл≥нн¤ формуванн¤м асортименту товар≥в в торговельному п≥дприЇмств≥ на основ≥ маркетингу

Ќеобх≥дно розум≥ти, що орган≥зац≥йна структура - це не застигла форма. ќск≥льки орган≥зац≥йн≥ структури застосовуютьс¤ на планах, то суттЇв≥ зм≥ни в планах можуть викликати в≥дпов≥дн≥ зм≥ни в структур≥. ¬ д≥ючих орган≥зац≥¤х до процесу зм≥ни орган≥зац≥йноњ структури сл≥д ставитис¤ ¤к до реорган≥зац≥њ, так ¤к цей процес, ¤к ≥ вс≥ функц≥њ орган≥зац≥њ, неск≥нченний. Ќа сьогодн≥шн≥й день орган≥зац≥њ, що усп≥шно функц≥онують регул¤рно оц≥нюють м≥ру адекватност≥ своњх орган≥зац≥йних структур, ≥ зм≥нюють њх так, ¤к цього вимагають зовн≥шн≥ умови. ¬плив зовн≥шнього середовища на структуру орган≥зац≥њ буде розгл¤нутий нижче. ¬имоги зовн≥шнього середовища, в свою чергу, визначаютьс¤ в ход≥ плануванн¤ ≥ контролю. ожен з вар≥ант≥в орган≥зац≥йноњ структури придатний т≥льки дл¤ певних ситуац≥й ≥ дос¤гненн¤ в≥дпов≥дних ц≥лей. ¬ "ѕоложенн≥ про ÷ентр "≤нформпреса" визначаЇтьс¤, що л≥кв≥дац≥¤ та реорган≥зац≥¤ (злитт¤, приЇднанн¤, под≥л, вид≥ленн¤, перетворенн¤) ф≥л≥й зд≥йснюЇтьс¤ ќѕѕ« "ѕрикарпатпошта".

ќрган≥зац≥йна структура ÷ентру СТ≤нформпресаТТ маЇ наступний вигл¤д (рис.2.2.5), а нижче наведена орган≥зац≥йна структура управл≥нн¤ (рис.2.2.6).

Ѕюрократична структура управл≥нн¤ залишаЇтьс¤ основною ≥ дом≥нуючою формою орган≥зац≥йноњ структури. јле в чистому вигл¤д≥ не ≥снуЇ жодного типу орган≥зац≥њ. як правило, орган≥зац≥йна структура маЇ ознаки дек≥лькох тип≥в орган≥зац≥йних структур. ≤ в приклад≥ з ÷ентром це п≥дтверджуЇтьс¤.

омерц≥йний директор ÷ентру маЇ велику к≥льк≥сть р≥зних обов'¤зк≥в ≥ в≥дпов≥даЇ за њх виконанн¤, тобто його робота заснована на виконанн≥ р¤ду завдань ¤к≥ детально будуть розгл¤нут≥ в трет≥й частин≥ роботи. ≤нод≥ виникаЇ необх≥дн≥сть в тому, щоб сконцентрувати вс≥ зусилл¤ на вир≥шенн≥ одн≥Їњ задач≥. “ому в комерц≥йного директора виникаЇ необх≥дн≥сть в тому, щоб призначити певну особу, ¤ка була б в≥дпов≥дальною за виконанн¤ даного завданн¤, а отже самост≥йно приймала р≥шенн¤, визначала виконавц≥в ≥ шл¤хи вир≥шенн¤ поставленоњ задач≥. Ќаприклад, виникаЇ необх≥дн≥сть знайти постачальника ¤кого-небудь ексклюзивного товару за найнижчими ц≥нами. ÷е завданн¤ комерц≥йний директор може доручити торговому в≥дд≥лу та в≥дд≥лу експедитуванн¤ ≥ чекати його виконанн¤, ¤к правило встановлюютьс¤ конкретн≥ строки.

ќтже, спостер≥гаЇмо про¤в рис проектноњ орган≥зац≥њ:

- невеликий стаб≥льний склад роб≥тник≥в та службовц≥в;

- моб≥льн≥сть персоналу (перем≥щенн¤ з виконанн¤ одного завданн¤ на ≥нше);

- невелика ≥Їрарх≥¤, заохоченн¤ неформальних стосунк≥в, бо усп≥шна д≥¤льн≥сть в Їдин≥й команд≥, ≥ виконанн¤ завданн¤ у встановлений терм≥н, ≥ з дотриманн¤м певних вимог навр¤д чи може в≥дбуватис¤ за строго формал≥зованих стосунк≥в м≥ж сп≥вроб≥тниками;

–ис.2.2.5 ќрган≥зац≥йна структура ÷ентру "≤нформпреса".

–ис. 2.2.6 ќрган≥зац≥йна структура управл≥нн¤ ÷ентру "≤нформпреса".

- ≥н≥ц≥атива з боку член≥в орган≥зац≥њ. ÷е спри¤Ї розвитку гнучкост≥, вм≥нню адаптуватис¤, здатност≥ швидко реагувати;

- стимулюЇ сп≥вроб≥тництво на високому р≥вн≥ м≥ж р≥зними п≥дрозд≥лами та налагодженню р≥зносторонн≥х зв'¤зк≥в.

ќтже, бюрократична модель управл≥нн¤ маЇ своњ позитивн≥ властивост≥, але ≥њ не можна застосовувати без детальноњ обробки ≥ вдосконаленн¤ вс≥х складових.

ƒл¤ того, щоб враховувати р≥зницю в задачах, стратег≥чних ≥ оперативних планах орган≥зац≥њ, кер≥вники використовують р≥зн≥ системи департаментал≥зац≥њ. ÷е пон¤тт¤ означаЇ процес под≥лу орган≥зац≥њ на окрем≥ блоки, котр≥ можуть називатис¤ в≥дд≥лами, д≥льниц¤ми або секторами.

‘ункц≥онац≥йну орган≥зац≥йну структуру ≥нод≥ називають традиц≥йною або класичною, оск≥льки вона була першою структурою, ¤ку вивчили ≥ опрацювали. ‘ункц≥ональна схема орган≥зац≥йноњ д≥¤льност≥ широко застосовуЇтьс¤ в компан≥¤х середнього розм≥ру, а також в орган≥зац≥њ нашого прикладу - ÷ентру "≤нформпреса". ‘ункц≥ональна департаментал≥зац≥¤ - це процес под≥лу орган≥зац≥њ на окрем≥ елементи, кожний з ¤ких маЇ свою ч≥тко визначену, конкретну задачу ≥ обов'¤зки. [20, с. 335] ¬ принцип≥, утворенн¤ функц≥ональноњ структури зводитьс¤ до групуванн¤ персоналу по тим задачам, ¤к≥ вони виконують. “ому дуже важливо ≥ необх≥дно правильно зрозум≥ти функц≥ю, ≥њ взаЇмозв'¤зки з ≥ншими функц≥¤ми, з ¤кими вона може бути згрупована або в≥д ¤ких вона повинна бути в≥докремлена. ¬же пот≥м вс¤ система ≥нтегруЇтьс¤ ≥ в≥ддаЇтьс¤ в управл≥нн¤ одному п≥дрозд≥лу.

¬ побудов≥ системи управл≥нн¤ важливу роль в≥д≥граЇ не т≥льки об'Їднанн¤ функц≥й, але й розпод≥л повноважень, тобто прав на прийн¤тт¤ управл≥нських р≥шень. ѕри визначенн≥ повноважень часто приходитьс¤ коректувати початков≥ вар≥анти об'Їднанн¤ функц≥й. “ут можуть виникнути проблеми ≥Їрарх≥њ системи управл≥нн¤, децентрал≥зац≥њ, гнучкост≥ ≥ т.д.

‘ункц≥ональна структура орган≥зац≥њ маЇ своњ переваги ≥ недол≥ки.

ƒо переваг належать:

- високий профес≥онал≥зм персоналу;

- ч≥тка кар'Їрна перспектива;

- здатн≥сть персоналу працювати над складними спец≥альними проектами;

- масштабн≥сть погл¤д≥в з питань спец≥ал≥зац≥њ;

- простота координац≥њ прац≥вник≥в;

- здатн≥сть конкурувати з проблем спец≥ал≥зац≥њ.

ƒо недол≥к≥в даноњ структура орган≥зац≥њ належать:

- вузька спец≥ал≥зац≥¤ персоналу;

- проблеми утрудненн¤ з кар'Їрою;

- складн≥сть переключенн¤ на нов≥ задач≥;

- обмежен≥сть погл¤д≥в на загальн≥ спец≥ал≥зац≥њ;

- проблеми в оц≥нц≥ д≥¤льност≥ персоналу;

- вузька база п≥дготовки до роботи в ¤кост≥ менеджера;

- в≥дд≥ли можуть бути б≥льш зац≥кавлен≥ в реал≥зац≥њ ц≥лей ≥ завдань своњх п≥дрозд≥л≥в, н≥ж загальних ц≥лей вс≥Їњ орган≥зац≥њ. ÷е п≥двищуЇ можлив≥сть конфл≥кт≥в м≥ж функц≥ональними област¤ми;

- в велик≥й орган≥зац≥њ ланцюг команд в≥д кер≥вника до безпосереднього виконавц≥ стаЇ надто довгим.

ƒосв≥д говорить про те, що функц≥ональну структуру треба використати в тих орган≥зац≥¤х, ¤к≥ випускають обмежену номенклатуру продукц≥њ, або надають обмежену к≥льк≥сть послуг, д≥ють в стаб≥льних зовн≥шн≥х умовах ≥ дл¤ забезпеченн¤ свого функц≥онуванн¤ вимагають вир≥шенн¤ стандартних управл≥нських задач [20, с. 335].

јле оск≥льки торгов≥ точки орган≥зац≥њ охоплюють три м≥ста „еркаськоњ област≥, то под≥л орган≥зац≥њ на елементи ≥ блоки в≥дбуваЇтьс¤ за територ≥альним принципом, тобто за м≥сцем розм≥щенн¤ ≥њ п≥дрозд≥л≥в. ќрган≥зац≥¤ в даному випадку побудована на не повн≥стю за територ≥альним принципом, так ¤к вона не включаЇ ≥нших процес≥в, окр≥м збуту. ¬ даному випадку чисто функц≥ональна структура ви¤вл¤Їтьс¤ не досить ефективною, тому орган≥зац≥¤ переходить до використанн¤ див≥з≥ональних структур, що ор≥Їнтован≥ або на р≥зн≥ види продукц≥њ, або на р≥зн≥ групи споживач≥в, або на р≥зн≥ рег≥они. ¬иб≥р на користь тоњ чи ≥ншоњ структури визначаЇтьс¤ важлив≥стю цього елементу в стратег≥чних планах орган≥зац≥њ.

ƒив≥з≥ональна структура теж маЇ своњ переваги та недол≥ки.

ƒо переваг сл≥д в≥днести:

- швидке реагуванн¤ на зовн≥шн≥ зм≥ни;

- спрощена практика горизонтальних зв'¤зк≥в м≥ж прац≥вниками;

- сум≥сн≥ д≥њ в дос¤гненн≥ ц≥лей орган≥зац≥њ;

- ч≥тка оц≥нка д≥¤льност≥ структурних п≥дрозд≥л≥в.

ƒо недол≥к≥в в≥дносимо:

- зб≥льшенн¤ витрат внасл≥док дублюванн¤ одних ≥ тих же вид≥в роб≥т;

- низький р≥вень спец≥ал≥зац≥њ роб≥тник≥в;

- висока степ≥нь конкуренц≥њ м≥ж в≥дд≥лами;

- зневажанн¤ ц≥лей орган≥зац≥њ.

ќтже, ÷ентр "≤нформпреса" сполучаЇ в соб≥ елементи функц≥ональноњ та див≥з≥ональноњ форми структури орган≥зац≥њ. ‘ункц≥ональний компонент тут звернений на проблеми рац≥онального управл≥нн¤ постачанн¤м друкованоњ продукц≥њ та товар≥в народного споживанн¤, а також управл≥нн¤ запасами, див≥з≥ональний компонент сконцентрований на серв≥с≥ ≥ ринках. [17, с.144]

“ому можна визначити, що ÷ентр "≤нформпреса" маЇ орган≥зац≥йну структуру г≥бридного типу, ¤ка теж маЇ своњ переваги ≥ недол≥ки.

ѕеревагами Ї:

- направлен≥сть на ц≥л≥ орган≥зац≥њ ≥ див≥з≥ональн≥ ц≥л≥;

- спец≥ал≥зац≥¤ ≥ ¤к≥сть обслуговуванн¤;

- гнучк≥сть в реагуванн≥ на потреби ринку;

ƒо недол≥к≥в належать:

- конфл≥ктн≥сть м≥ж в≥дд≥лами орган≥зац≥њ та див≥з≥ональними структурами;

- складн≥сть адм≥н≥стративного управл≥нн¤;

- упов≥льнена реакц≥¤ на складн≥ ситуац≥њ.

“аким чином, структуру ÷ентру "≤нформпреса" г≥бридного типу можна представити у вигл¤д≥ такоњ схеми (рис.2.2.7 )

–ис. 2.2.7 —труктура ÷ентру "≤нформпреса" г≥бридного типу

ќтже, формальн≥ орган≥зац≥њ складаютьс¤ з дек≥лькох р≥вн≥в управл≥нн¤ ≥ п≥дрозд≥л≥в. ≤ншою назвою п≥дрозд≥л≥в може бути терм≥н функц≥ональн≥ област≥. ÷е пон¤тт¤ в≥дноситьс¤ до роботи, ¤ку виконуЇ п≥дрозд≥л дл¤ орган≥зац≥њ в ц≥лому. —труктура орган≥зац≥њ - це лог≥чн≥ взаЇмов≥дносини р≥вней управл≥нн¤ ≥ функц≥ональних областей, що побудован≥ в так≥й форм≥, ¤ка дозвол¤Ї найб≥льш ефективно дос¤гти ц≥лей орган≥зац≥њ. ≤снуЇ основна концепц≥¤, що маЇ в≥дношенн¤ до структури - концепц≥¤ спец≥ал≥зованого розпод≥лу прац≥ - закр≥пленн¤ певноњ роботи за спец≥ал≥стами., тобто тими, хто здатен виконувати ≥њ краще вс≥х з точки зору орган≥зац≥њ ¤к Їдиного ц≥лого[20, с.90] ¬ ус≥х орган≥зац≥¤х, за виключенн¤м самих др≥бних, ≥снуЇ горизонтальний розпод≥л прац≥ за спец≥ал≥зованими л≥н≥¤ми. якщо орган≥зац≥¤ досить велика за розм≥ром, спец≥ал≥ст≥в групують разом в межах функц≥ональноњ област≥. Ќе Ї виключенн¤м в цьому випадку ≥ ÷ентр "≤нформпреса" (рис.2.2.8)