ћенеджмент > ќрган≥зац≥¤ ¤к функц≥¤ управл≥нн¤

1. ѕроста структура. “акий тип структури використовують мал≥ за розм≥рами орган≥зац≥њ, ¤к≥ контролюютьс¤ агресивними п≥дприЇмц¤ми, а також орган≥зац≥њ, ¤к≥ т≥льки-но розпочинають свою д≥¤льн≥сть. ¬лада прийн¤тт¤ р≥шень тут узурпована кер≥вником. ќрган≥зац≥¤ здеб≥льшого не Ї спец≥ал≥зованою.

2. ћашинна бюрократ≥¤ Ц цей тип структури нагадуЇ механ≥стичну структуру Ѕарнса-—талкера. ÷е орган≥зац≥њ зр≥лого в≥ку, з≥ стаб≥льним передбачуваним середовищем. ƒл¤ таких орган≥зац≥й типов≥ високий р≥вень спец≥ал≥зац≥њ, жорстка модель влади, вузький д≥апазон контролю.

3. ѕрофес≥йна бюрократ≥¤ (державн≥ ун≥верситети, л≥карн≥). “ак≥ орган≥зац≥њ мають в≥дносно мало функц≥ональних менеджер≥в. ƒл¤ член≥в такоњ орган≥зац≥њ характерна концепц≥¤ обТЇднанн¤ у п≥дрозд≥ли за профес≥йними ≥нтересами.

4. ƒив≥з≥ональна форма. ’арактерна дл¤ б≥льшост≥ великих компан≥й (особливо з продуктовою департаментал≥зац≥Їю). ѕовноваженн¤ передаютьс¤ на р≥вень див≥з≥он≥в, але в межах див≥з≥ону вони централ≥зован≥. ¬иникненн¤ такого типу структури повТ¤зане з необх≥дн≥стю ринковоњ диверсиф≥кац≥њ.

5. јдхократ≥¤. ” широкому розум≥нн≥ адхократ≥¤ схожа на орган≥чну структуру. јдхократ≥¤ УуникаЇФ спец≥ал≥зац≥њ, формал≥зац≥њ, жорстких наказ≥в тощо. ’арактерна дл¤ великих науково-досл≥дних центр≥в та установ.

3. ќснови орган≥зац≥йного проектуванн¤

« практичноњ точки зору реал≥зац≥¤ функц≥њ орган≥зац≥њ, тобто процес орган≥зац≥йного проектуванн¤, складаЇтьс¤ з взаЇмоповТ¤заних етап≥в. –озгл¤немо кожен з них б≥льш докладно.

1. –озпод≥л прац≥ Ц це процес розпод≥ленн¤ загальноњ роботи в орган≥зац≥њ на окрем≥ завданн¤, достатн≥ дл¤ виконанн¤ окремим роб≥тником в≥дпов≥дно до його квал≥ф≥кац≥њ та зд≥бностей. ‘актично це Ї спец≥ал≥зац≥Їю.

« практичноњ точки зору спец≥ал≥зац≥¤ означаЇ зТ¤суванн¤ сутност≥ та зм≥сту кожноњ роботи в орган≥зац≥њ. ÷ей процес називаЇтьс¤ проектуванн¤м роб≥т в орган≥зац≥њ та маЇ так≥ конкретн≥ результати:

специф≥кац≥њ роб≥т;

посадов≥ ≥нструкц≥њ;

квал≥ф≥кац≥йн≥ характеристики.

ѕроцес проектуванн¤ роб≥т складаЇтьс¤ з двох стад≥й:

а) анал≥з роб≥т (анал≥з виробничих операц≥й);

б) власне проектуванн¤ роб≥т.

¬ процес≥ анал≥зу роб≥т необх≥дно отримати ≥нформац≥ю про так≥ три основн≥ аспекти роботи:

1) про зм≥ст роботи, тобто про задач≥ та види д≥¤льност≥, ¤к≥ мають виконуватис¤ в њњ межах;

2) про вимоги, ¤к≥ ставл¤тьс¤ до роботи (осв≥та, досв≥д, стаж роботи, на¤вн≥сть в≥дпов≥дного ступен¤, л≥ценз≥њ, навичок, зд≥бностей тощо);

3) про середовище, у ¤кому вона зд≥йснюЇтьс¤ (умови прац≥, ступ≥нь в≥дпов≥дальност≥, ступ≥нь контролю за виконанн¤м з боку начальника, ступ≥нь припустимоњ помилки тощо).

ѕроектуванн¤ роб≥т Ц це процес визначенн¤ обс¤г≥в та зм≥сту кожного виду роб≥т в орган≥зац≥њ.

¬ процес≥ проектуванн¤ потр≥бно визначити дв≥ ключов≥ характеристики роботи:

а) обс¤г роботи (к≥льк≥сть р≥зних операц≥й та/або задач, ¤к≥ виконуютьс¤ одним роб≥тником та частота њх повторенн¤);

б) зм≥стовн≥сть роботи Ц це в≥дносний ступ≥нь того впливу, ¤кий роб≥тник може зд≥йснити на саму роботу або на њњ середовище, а саме на:

самост≥йн≥сть в плануванн≥ та виконанн≥ роботи;

самост≥йн≥сть у визначенн≥ ритму роботи;

участь у прийн¤тт≥ р≥шень тощо.

“ерм≥н Упроектуванн¤ роб≥т У зТ¤вивс¤ в надрах класичноњ школи менеджменту. Ѕагато з ранн≥х ≥дей науки управл≥нн¤ оберталис¤ навколо проектуванн¤ роб≥т з точки зору максимального використанн¤ переваг спец≥ал≥зац≥њ.

« розвитком та удосконаленн¤м виробництва все б≥льш почали ви¤вл¤тис¤ негативн≥ сторони спец≥ал≥зац≥њ. ¬иникла потреба зм≥нити традиц≥йну спр¤мован≥сть проектуванн¤ роб≥т. –азом з тим зТ¤вивс¤ ≥ новий терм≥н Уперепроектуванн¤ роб≥тФ або Уреорган≥зац≥¤ роб≥тФ.

ƒо основних метод≥в перепроектуванн¤ роб≥т належать (див. рис.4.7.):

1) –отац≥¤ роб≥т Ц перем≥щенн¤ роб≥тник≥в через певн≥ пром≥жки часу з одн≥Їњ роботи на ≥ншу. –отац≥¤ роб≥т може бути ¤к горизонтальною так ≥ вертикальною.

ѕереваги:

накопичуЇтьс¤ досв≥д у сум≥жних сферах;

усуваЇтьс¤ одноман≥тн≥сть та монотонн≥сть;

покращуЇтьс¤ розум≥нн¤ ≥нших вид≥в д≥¤льност≥.

2) ‘ормуванн¤ робочих модул≥в Ц ротац≥¤ у в≥дносно коротк≥ пром≥жки часу, наприклад, впродовж одного робочого дн¤.

–ис. 4.7. ћетоди перепроектуванн¤ роб≥т в орган≥зац≥њ

3) –озширенн¤ роботи (JOB ENLARGEMENT) - означаЇ горизонтальне розширенн¤ даноњ роботи за рахунок зб≥льшенн¤ к≥лькост≥ операц≥й, ¤к≥ виконуютьс¤ в њњ межах, та частоти повторенн¤ циклу роботи. –озширенн¤ роб≥т означаЇ њх диверсиф≥кац≥ю.

4) «багаченн¤ роботи (JOB ENRICHMENT) - це процес поглибленн¤ роботи, п≥двищенн¤ њњ зм≥стовност≥. ѕроцес збагаченн¤ роботи розширюЇ њњ вертикально шл¤хом:

встановленн¤ безпосереднього зворотнього звТ¤зку;

наданн¤ можливост≥ навчатис¤ (п≥двищувати квал≥ф≥кац≥ю);

наданн¤ можливост≥ самост≥йно опрацьовувати граф≥к роботи;

зменшенн¤ ступен¤ контролю.

5) ¬икористанн¤ альтернативних граф≥к≥в роботи. Ќайчаст≥ше тут використовуютьс¤ так≥ вар≥анти:

а) Устиснутий робочий тижденьФ (програма 4-40, тобто 4-добовий 40-годинний робочий тиждень);

б) Угнучкий часФ (роб≥тник маЇ в≥дпрацювати певну к≥льк≥сть годин в тиждень, але в≥н маЇ можлив≥сть в певних межах зм≥нювати години початку та зак≥нченн¤ робочого дн¤).

¬ практиц≥ зах≥дних ф≥рм поширен≥ також методи проектуванн¤ роботи груп:

а) створенн¤ ≥нтегрованих робочих команд (за типом бригад);

б) створенн¤ автономних робочих команд (завданн¤ доводитьс¤ ¤к к≥нцевий результат д≥¤льност≥, а решту Ц вир≥шуЇ команда).;

в) гуртки ¤кост≥.

Ќа практиц≥ в процес≥ перепроектуванн¤ роб≥т досить часто використовуЇтьс¤ ≥нструмент, ¤кий отримав назву Ућодель характеристик роботиФ –. ’екмана (ћ’–).

«г≥дно з ћ’–, будь-¤ку роботу в орган≥зац≥њ можна охарактеризувати за допомогою 5 базових параметр≥в (див. рис.4.8.).

–ис.4.8. ћодель характеристик роботи –.’екмана

сполучанн¤ навичок Ц це ступ≥нь, у ¤кому робота вимагаЇ вар≥юванн¤ р≥зних д≥й так, аби роб≥тник мав можлив≥сть використовувати дек≥лька своњх р≥зних навичок та зд≥бностей;

визначен≥сть завданн¤ Ц це ступ≥нь, у ¤кому робота в ц≥лому вимагаЇ завершеност≥, та ступ≥нь, у ¤кому можна ≥дентиф≥кувати окрем≥ частини роботи;

значущ≥сть завданн¤ Ц це ступ≥нь, у ¤кому дана робота впливаЇ на роботу ≥нших сп≥вроб≥тник≥в орган≥зац≥њ;

самост≥йн≥сть (автономн≥сть) Ц це ступ≥нь, у ¤кому робота забезпечуЇ реальну свободу д≥й (незалежн≥сть) роб≥тника щодо встановленн¤ граф≥ку роботи та процедур њњ виконанн¤;

зворотн≥й звТ¤зок Ц це ступ≥нь, у ¤кому робота вимагаЇ отриманн¤ ч≥ткоњ ≥нформац≥њ про ефективн≥сть њњ виконанн¤.

«азначен≥ базов≥ параметри роботи дозвол¤ють роб≥тников≥ в≥дчути три наступн≥ психолог≥чн≥ стани:

в≥дчутт¤ значущост≥ роботи, тобто ступ≥нь сприйн¤тт¤ важливост≥ та ц≥нност≥ роботи з позиц≥њ роб≥тника;

в≥дчутт¤ в≥дпов≥дальност≥ за результати роботи, тобто п≥дзв≥тност≥ за свою роботу;

знанн¤ реальних результат≥в своЇњ роботи, тобто сприйн¤тт¤ результативност≥ та ефективност≥ виконаноњ роботи.

–оботи, ¤к≥ орган≥зован≥ так, що забезпечують високий ступ≥нь цих трьох стан≥в, мають призвести до:

високоњ мотивац≥њ за рахунок самоњ роботи;

високоњ ¤кост≥ виконанн¤ роб≥т;

високоњ задоволеност≥ роботою;

зниженн¤ плинност≥ кадр≥в та к≥лькост≥ прогул≥в.

ѕроте не вс≥ роб≥тники позитивно реагують на покращенн¤ базових параметр≥в роботи. ѕрактика св≥дчить, що ћ’– доц≥льно застосовувати т≥льки до роб≥тник≥в з прагненн¤м до зростанн¤ та дос¤гнень.

Ѕазов≥ параметри роботи впливають на обс¤ги потенц≥йноњ мотивац≥њ (ќѕћ) роб≥тник≥в таким чином:

ќѕћ =	сполучанн¤ визначен≥сть значущ≥сть + + навичок завданн¤ завданн¤	самост≥йн≥сть зворотн≥й х х (автономн≥сть) звТ¤зок
	3

’арактер впливу метод≥в перепроектуванн¤ роб≥т в орган≥зац≥њ на базов≥ параметри роботи представлений в таблиц≥ 4.7.

“аблиц¤ 4.7.

¬плив метод≥в перепроектуванн¤ роб≥т на базов≥ параметри роботи

1	2	3	4	5	6	7	8	9

Ќазва: ќрган≥зац≥¤ ¤к функц≥¤ управл≥нн¤
ƒата публ≥кац≥њ: 2005-03-03 (16197 прочитано)