ћенеджмент > ќрган≥зац≥¤ ¤к функц≥¤ управл≥нн¤

–ис.4.15. ѕринципова схема див≥з≥ональноњ орган≥зац≥йноњ структури

ѕерех≥д до див≥з≥ональноњ орган≥зац≥йноњ структури означаЇ подальший розпод≥л управл≥нськоњ прац≥, ¤кий в≥дбиваЇтьс¤ у децентрал≥зац≥њ оперативних функц≥й управл≥нн¤, що передаютьс¤ виробничим п≥дрозд≥лам та централ≥зац≥њ загальнокорпоративних функц≥й управл≥нн¤ (ф≥нансова д≥¤льн≥сть, розробка стратег≥њ тощо), що сконцентрован≥ на вищому р≥вн≥ управл≥нн¤ у штаб-квартир≥ компан≥њ.

ѕереваги див≥з≥ональноњ оргструктури:

- невтручанн¤ в оперативну д≥¤льн≥сть виробничих п≥дрозд≥л≥в;

- можлив≥сть дл¤ вищого кер≥вництва зосередитись на вир≥шенн≥ стратег≥чних проблем;

- п≥двищенн¤ ¤кост≥ р≥шень, що приймаютьс¤ (завд¤ки наближенню до м≥сц¤ виникненн¤ проблеми);

- внутр≥шньоф≥рмова конкуренц≥¤.

Ќедол≥ки див≥з≥ональноњ оргструктури:

- дублюванн¤ функц≥й управл≥нн¤ на р≥вн≥ п≥дрозд≥л≥в;

- зб≥льшенн¤ витрат на утриманн¤ апарату управл≥нн¤.

ƒив≥з≥ональна орган≥зац≥йна структура в≥дпов≥даЇ умовам динам≥чного середовища та орган≥зац≥¤м з великою к≥льк≥стю виробництв, життЇвий цикл ¤ких в≥дносно тривалий.

ћатрична орган≥зац≥йна структура зТ¤вилась ¤к в≥дпов≥дь на п≥двищенн¤ ступен¤ динам≥чност≥ (м≥нливост≥) середовища функц≥онуванн¤ ф≥рм. ќсоблив≥стю оргструктур у такому середовищ≥ маЇ бути високий ступ≥нь адаптованост≥. ÷е можна забезпечити за рахунок тимчасового характеру функц≥онуванн¤ структурних одиниць.

¬ матричн≥й орган≥зац≥йн≥й структур≥ кр≥м звичайних функц≥ональних п≥дрозд≥л≥в, ¤к≥ функц≥онують пост≥йно, формуютьс¤ так зван≥ проектн≥ групи ¤к тимчасов≥ колективи. ѕроектн≥ групи в≥дпов≥дають за реал≥зац≥ю стратег≥чних план≥в. –об≥тники проектних груп залишаютьс¤ членами своњх функц≥ональних п≥дрозд≥л≥в ≥ повертаютьс¤ в п≥дпор¤дкуванн¤ своњх функц≥ональних кер≥вник≥в п≥сл¤ розформуванн¤ своЇњ проектноњ групи (див. рис.4.16).

ѕереваги матричноњ структури:

- високий ступ≥нь адаптац≥њ до зм≥н у середовищ≥;

- на¤вн≥сть ефективних механ≥зм≥в координац≥њ м≥ж багатьма складними ≥ взаЇмоповТ¤заними проектами.

Ќедол≥ки матричноњ структури:

- обмежена сфера застосуванн¤;

- виникненн¤ конфл≥кт≥в на п≥дстав≥ Уборотьби за владуФ м≥ж функц≥ональними кер≥вниками ≥ кер≥вниками проект≥в.

–ис.4.16. ѕринципова схема матричноњ орган≥зац≥йноњ структури

ƒл¤ вибору типу орган≥зац≥йноњ структури управл≥нн¤ використовуютьтак≥ основн≥ методи:

ћетод аналог≥й Ц пол¤гаЇ в застосуванн≥ орган≥зац≥йних форм, що виправдали себе в орган≥зац≥¤х з≥ схожими орган≥зац≥йними характеристиками (середовищем, стратег≥Їю, технолог≥Їю, розм≥рами) в≥дносно до орган≥зац≥њ, що проектуЇтьс¤.

≈кспертно-анал≥тичний метод Ц пол¤гаЇ в обстеженн≥ ≥ анал≥тичному вивченн≥ орган≥зац≥њ квал≥ф≥кованими фах≥вц¤ми-експертами, ¤к≥ ≥ розробл¤ють в≥дпов≥дну орган≥зац≥йну структуру управл≥нн¤.

ћетод структуризац≥њ ц≥лей Ц передбачаЇ розробку системи ц≥лей орган≥зац≥њ, включаючи њх к≥льк≥сне та ¤к≥сне формулюванн¤ ≥ наступний анал≥з базових орган≥зац≥йних структур з точки зору њх в≥дпов≥дност≥ систем≥ ц≥лей.

ћетод орган≥зац≥йного моделюванн¤ Ц базуЇтьс¤ на розробц≥ р≥зних вар≥ант≥в можливих орган≥зац≥йних структур дл¤ конкретних обТЇкт≥в управл≥нн¤ з наступним њх пор≥вн¤нн¤м (сп≥вставленн¤м) ≥ оц≥нкою за певними критер≥¤ми.  ритер≥¤ми ефективност≥ при сп≥вставленн≥ р≥зних вар≥ант≥в орган≥зац≥йних структур слугують можливост≥ щонайповн≥шого дос¤гненн¤ ц≥лей орган≥зац≥њ при в≥дносно нижчих витратах на њњ функц≥онуванн¤.

5. ”правл≥нн¤ орган≥зац≥йними зм≥нами

¬ процес≥ функц≥онуванн¤ орган≥зац≥њ п≥д впливом чисельних фактор≥в зовн≥шнього середовища виникаЇ нев≥дпов≥дн≥сть сформульованоњ орган≥зац≥йноњ структури реальним потребам. ќрган≥зац≥йн≥ нев≥дпов≥дност≥ у таких випадках стають сферою управл≥нн¤ орган≥зац≥йними зм≥нами.

ѕ≥д орган≥зац≥йними зм≥нами розум≥Їтьс¤ будь-¤ка зм≥на в одному або к≥лькох елементах орган≥зац≥њ. «м≥ни можуть стосуватис¤ будь-¤кого елементу процесу орган≥зац≥њ (р≥вн¤ спец≥ал≥зац≥њ; способ≥в групуванн¤; д≥апазону контролю; розпод≥лу повноважень; механ≥зм≥в координац≥њ).

ѕри цьому сл≥д зауважити, що зм≥ни у будь-¤кому одному п≥дрозд≥л≥ орган≥зац≥њ, ¤к правило, впливають на ≥нш≥ п≥дрозд≥ли ≥ на орган≥зац≥ю в ц≥лому.

ѕричини, ¤к≥ викликають необх≥дн≥сть зм≥н, под≥л¤ють на дв≥ групи: зовн≥шн≥ ≥ внутр≥шн≥.

«овн≥шн≥ Ц повТ¤зан≥ з загальним ≥ специф≥чним середовищем функц≥онуванн¤ орган≥зац≥њ, а точн≥ше Ц з≥ зм≥нами в компонентах цього середовища:

- в економ≥чн≥й ситуац≥њ,

- в державному регулюванн≥,

- в технолог≥чн≥й складов≥й,

- в м≥жнародних аспектах,

- в соц≥ально-культурних компонентах тощо.

Ѕ≥льш сильний вплив на необх≥дн≥сть проведенн¤ орган≥зац≥йних зм≥н чин¤ть фактори специф≥чного середовища:

- конкуренти,

- споживач≥,

- постачальники.

¬нутр≥шн≥ чинники також можуть бути причинами орган≥зац≥йних зм≥н. ѕри цьому:

частина з них може бути насл≥дком пр¤мого та/або непр¤мого впливу зм≥н у зовн≥шньому середовищ≥,

решта може бути результатом розвитку самоњ орган≥зац≥њ.

ќрган≥зац≥њ можуть пристосовуватис¤ до зм≥н у середовищ≥ трьома способами:

1) адаптац≥¤ до зм≥н у середовищ≥, ¤к≥ не були заздалег≥дь визначен≥. ¬ цьому випадку майбутн≥ зм≥ни в середовищ≥ не ≥дентиф≥куютьс¤ завчасно. ќтже, дл¤ цього способу характерним Ї реагуванн¤ ≥з зап≥зненн¤м;

2) пристосуванн¤ до середовища шл¤хом урахуванн¤ тенденц≥й його розвитку. ÷ей спос≥б передбачаЇ на¤вн≥сть механ≥зм≥в пост≥йного спостереженн¤ за середовищем. …ого використовують орган≥зац≥њ, ¤к≥ "шукають" зм≥ни;

3) зам≥сть того, щоб орган≥зац≥¤ пристосовувалась до середовища, вона, навпаки, намагаЇтьс¤ пристосовувати середовище до себе. “акий спос≥б використовують виключно сильн≥, велик≥ орган≥зац≥њ, що займають монопольне положенн¤ на ринку.

¬ спец≥альн≥й л≥тератур≥ з менеджменту опрацьован≥ к≥лька моделей процесу орган≥зац≥йних зм≥н. Ќайпрост≥шою з них Ї модель  .Ћев≥на, у ¤к≥й вид≥лен≥ лише три таких етапи:

–ис.4.17. ћодель процесу орган≥зац≥йних зм≥н  .Ћев≥на

"–озморожуванн¤" Ц це процес визнанн¤ необх≥дност≥ орган≥зац≥йних зм≥н.

«д≥йсненн¤ зм≥н Ц це сам≥ зм≥ни або процес њх зд≥йсненн¤.

У«аморожуванн¤Ф Ц це процедури п≥дсиленн¤, п≥дтримки зм≥н до такого ступен¤, коли вони стають сталою частиною системи.

¬≥дпов≥дно до модел≥  . Ћев≥на процес орган≥зац≥йних зм≥н включаЇ в себе наступн≥ кроки:

 рок 1. ¬изнанн¤ необх≥дност≥ зм≥н (про необх≥дн≥сть орган≥зац≥йних зм≥н св≥дчать, наприклад, зростанн¤ невдоволенн¤ сп≥воб≥тник≥в орган≥зац≥њ ≥снуючим станом, пад≥нн¤ показник≥в ефективност≥ д≥¤льност≥ орган≥зац≥њ тощо).

 рок 2. ¬изначенн¤ ц≥лей орган≥зац≥йних зм≥н. ÷≥л≥ орган≥зац≥йних зм≥н можуть бути р≥зноман≥тними, наприклад:

збер≥ганн¤ або покращенн¤ ринкового положенн¤ ф≥рми;

вих≥д на нов≥ ринки;

п≥двищенн¤ продуктивност≥ ф≥рми;

впровадженн¤ нових технолог≥й тощо.

 рок 3. ƒ≥агноз, тобто вивченн¤ причин орган≥зац≥йних зм≥н. «м≥ни, зокрема, можуть бути обумовлен≥ ус≥ма або де¤кими з наступних чинник≥в:

низький р≥вень оплати прац≥;

поган≥ умови роботи;

некомпетентне кер≥вництво тощо.

ћенеджер маЇ ч≥тко розум≥ти причини зм≥н, щоб в≥рно визначити, ¤кими повинн≥ бути сам≥ зм≥ни.

 рок 4. ѕлануванн¤ зм≥н ≥ виб≥р техн≥ки зм≥н, що включаЇ:

визначенн¤ витрат, повТ¤заних з≥ зд≥йсненн¤м зм≥н;

визначенн¤ впливу зм≥н на ≥нш≥ елементи орган≥зац≥њ;

визначенн¤ ступен¤ участ≥ роб≥тник≥в в проведенн≥ зм≥н;

виб≥р техн≥ки (засоб≥в) зд≥йсненн¤ зм≥н.

 рок 5. «д≥йсненн¤ зм≥н Ц проведенн¤ орган≥зац≥йних зм≥н.

 рок 6. ќц≥нка зм≥н. Ќа завершальному етап≥ менеджер повинен оц≥нити до чого реально призвели орган≥зац≥йн≥ зм≥ни, ¤к≥ њх к≥нцев≥ результати.

ќп≥р орган≥зац≥йним зм≥нам. ¬ процес≥ плануванн¤ орган≥зац≥йних зм≥н менеджер маЇ приймати до уваги, що внасл≥док багатьох причин сп≥вроб≥тники орган≥зац≥њ чин¤ть оп≥р проведенню орган≥зац≥йних зм≥н, хоча вони ≥ здаютьс¤ њм необх≥дними.

ќсновними причинами опору орган≥зац≥йним зм≥нам Ї так≥:

1) невизначен≥сть. ћожливо це найважлив≥ша причини опору зм≥нам. Ќапередодн≥ зм≥н сп≥вроб≥тники стають занепокоЇними, нервованими, турботними. ¬они занепокоЇн≥ щодо своњх можливостей виконувати нову роботу, можливого зв≥льненн¤ тощо;

2) власн≥ (особист≥) ≥нтереси окремих менеджер≥в або груп роб≥тник≥в. “ак≥ ≥нтереси часто суперечать ц≥л¤м орган≥зац≥йних зм≥н;

3) р≥зне сприйн¤тт¤. –об≥тники можуть опиратис¤ зм≥нам тому, що вони не погоджуютьс¤ з такою оц≥нкою ситуац≥њ, ¤ку запрпонував менеджер або просто сприймають њњ ≥накше;

4) в≥дчутт¤ втрати. ќрган≥зац≥йн≥ зм≥ни, ¤к правило, порушують соц≥альн≥ взаЇмозвТ¤зки, що вжесклалис¤ в колектив≥, руйнують м≥жособов≥ в≥дносини в орган≥зац≥њ. « ≥ншого боку орган≥зац≥йн≥ зм≥ни загрожують втратою влади, зм≥ною статусу роб≥тника тощо.

≤снуЇ дек≥лька стратег≥й подоланн¤ опору орган≥зац≥йним зм≥нам:

- стратег≥¤ залученн¤ до участ≥. –об≥тники, ¤к≥ приймають участь в плануванн≥ та реал≥зац≥њ зм≥н краще розум≥ють њх причини. «авд¤ки участ≥ зменшуЇтьс¤ вплив особистих ≥нтерес≥в, згладжуЇтьс¤ розрив м≥жособових контакт≥в, зТ¤вл¤Їтьс¤ можлив≥сть запропонувати власн≥ ≥дењ щодо зм≥н та сприймати ≥дењ ≥нших сп≥вроб≥тник≥в;

- стратег≥¤ навчанн¤. Ќавчанн¤ сп≥вроб≥тник≥в п≥д майбутн≥ орган≥зац≥йн≥ зм≥ни зменшуЇ ступ≥нь невизначеност≥ та зб≥льшуЇ впевнен≥сть щодо подальшоњ роботи в орган≥зац≥њ;

- стратег≥¤ спри¤нн¤. ќзначаЇ завчасне пов≥домленн¤ про орган≥зац≥йн≥ зм≥ни, ознайомленн¤ та розТ¤сненн¤ њх сутност≥, проведенн¤ лише необх≥дних зм≥н. ¬се це створюЇ умови дл¤ кращого завчасного пристосуванн¤ до нових умов;

- стратег≥¤ переговор≥в. ћаЇ на мет≥ ухваленн¤ "нововведень" шл¤хом "покупки згоди" тих, хто чинить оп≥р зм≥нам за допомогою матер≥альних стимул≥в;

- стратег≥¤ кооптац≥њ. Ќаданн¤ особ≥, ¤ка чинить оп≥р, певних повноважень щодо впровадженн¤ та зд≥йсненн¤ орган≥зац≥йних зм≥н (наприклад, включенн¤ до складу ком≥с≥њ з проведенн¤ орган≥зац≥йних зм≥н);

- стратег≥¤ ман≥пулюванн¤. —в≥доме використанн¤ заздалег≥дь неповноњ, неточноњ або неправильноњ ≥нформац≥њ про зм≥ни з метою отриманн¤ п≥дтримки ≥ зд≥йсненн¤ зм≥н;

- стратег≥¤ примушуванн¤. «астосуванн¤ загрози санкц≥й за незгоду з проведенн¤м орган≥зац≥йних зм≥н.

¬ процес≥ зд≥йсненн¤ орган≥зац≥йних зм≥н завжди ≥снують сили за та проти њх проведенн¤. « метою спри¤нн¤ зм≥нам менеджер маЇ провести так званий "анал≥з пол¤ сил" ≥ скласти баланс сил, тобто ч≥тко визначити фактори, що спри¤ють ≥ заважають зд≥йсненню зм≥н (див. табл. 4.9.). ѕ≥сл¤ цього необх≥дно шукати шл¤хи ≥ засоби поступовоњ нейтрал≥зац≥њ або м≥н≥м≥зац≥њ фактор≥в, що заважають зм≥нам.

“аблиц¤ 4.9.

‘актори, ¤к≥ спри¤ють ≥ заважають проведенню орган≥зац≥йних зм≥н

1	2	3	4	5	6	7	8	9

Ќазва: ќрган≥зац≥¤ ¤к функц≥¤ управл≥нн¤
ƒата публ≥кац≥њ: 2005-03-03 (16197 прочитано)