≈коном≥ка п≥дприЇмства > ѕор≥вн¤льний анал≥з технолог≥њ управл≥нн¤ персоналом, управл≥нн¤ кадрами, персоналом, людськими ресурсами

по-перше, конкретний ≥ детал≥зований обл≥к кер≥вних посад, що у майбутньому ви¤вл¤тьс¤ на дан≥й ф≥рм≥ вакантними, по-друге, ≥ндив≥дуальне "плануванн¤ кар'Їри" кожного кер≥вника ≥ фах≥вц¤, що складаЇ в резерв≥ на просуванн¤, з урахуванн¤м потреб ф≥рми ≥ ¤костей кандидата на посаду, створенн¤ стимул≥в до п≥двищенн¤ ефективност≥ особистоњ прац≥ в зв'¤зку з перспективою просуванн¤ в посад≥.

“ипова програма "управл≥нн¤ кар'Їрою кер≥вника" включаЇ:

визначенн¤ потреби ф≥рми в кадрах вищоњ квал≥ф≥кац≥њ на 5 рок≥в,

щор≥чну оц≥нку результат≥в прац≥ вс≥х кер≥вник≥в ≥ фах≥вц≥в, а також регул¤рну оц≥нку њхн≥х ≥ндив≥дуальних ¤костей ≥ можливостей,

сп≥вбес≥да з прац≥вниками з приводу перспектив њхнього просуванн¤, ви¤вленн¤ њхн≥х особистих схильностей, консультуванн¤ прац≥вник≥в њхн≥ми начальниками з цих питань,

визначенн¤ потреби в переп≥дготовц≥ ≥ п≥двищенн≥ квал≥ф≥кац≥њ кер≥вних кадр≥в, складанн¤ ≥ндив≥дуальних план≥в "розвитку керуючих" (включаючи зразкове визначенн¤ посади, що може в перспектив≥ зайн¤ти даний чи кер≥вник фах≥вець, складанн¤ плану його переп≥дготовки ≥ п≥двищенн¤ квал≥ф≥кац≥њ, стажуванн¤ в зовн≥шн≥х орган≥зац≥¤х, тимчасового зан¤тт¤ ≥нших посад у т≥й же ф≥рм≥ дл¤ розширенн¤ кругозору ≥ нагромадженн¤ досв≥ду роботи ≥ т.п.).

 адров≥ служби багатьох ф≥рм складають на п'¤тил≥тн≥й пер≥од схеми можливих перем≥щень сп≥вроб≥тник≥в у посад≥ в орган≥зац≥йн≥й структур≥ ф≥рми з урахуванн¤м оч≥куваних ваканс≥й. ќднак паралельно зд≥йснюЇтьс¤ велика робота по стимулюванню плануванн¤ прац≥вниками своЇњ кар'Їри. ÷е приносить чималий непр¤мий ефект, тому що стимулюЇ б≥льш ≥нтенсивну роботу даного чи кер≥вника фах≥вц¤ над собою, що нер≥дко даЇ позитивний результат ≥ при його робот≥ в займан≥й посад≥ ≥ велик≥ п≥дстави дл¤ пер≥одичного п≥двищенн¤ його зароб≥тноњ плати.

ƒуже велике значенн¤ в американськ≥й практиц≥ прид≥л¤Їтьс¤ добору ≥ перев≥рц≥ (тестуванню) кандидат≥в на кер≥вн≥ посади на вс≥х р≥вн¤х кер≥вництва. ѕри зам≥щенн≥ посад вищих кер≥вник≥в це пол¤гаЇ, ¤к правило, у ретельноњ, сугубо ≥ндив≥дуальн≥й перев≥рц≥ й оц≥нц≥ кожного кандидата на посаду.  ер≥вництво компан≥й тримаЇ процес п≥дбора кер≥вник≥в вищого ≥ частково середньоњ ланки п≥д контролем. « ц≥Їю метою в б≥льшост≥ великих ≥ середн≥х корпорац≥й створен≥ ком≥тети з призначень ¤к пост≥йн≥ секц≥њ ради директор≥в, у ¤к≥ включаютьс¤ члени ради директор≥в, що волод≥ють найб≥льшим досв≥дом ≥ авторитетом.

якщо виникаЇ необх≥дн≥сть у пошуку кандидата на ту чи ≥ншу кер≥вну посаду поза корпорац≥Їю (приблизно 1/3 американських ф≥рм приб≥гаЇ до цього), то кер≥вництво ф≥рми часто звертаЇтьс¤ до допомоги консультативних ф≥рм. ќстанн≥ в≥дшукують кандидат≥в на вакантн≥ посади ≥ виступають гарантами њхньоњ в≥дпов≥дност≥ висунутим вимогам.

¬ажлив≥ функц≥њ в добор≥ кандидат≥в на кер≥вн≥ посади в нижньому (р≥дше в середньому) управл≥нськ≥й ланц≥ виконують центри оц≥нки, основна задача ¤ких - ви¤вл¤ти прац≥вник≥в, здатних до управл≥нн¤, ≥ об'Їктивно оц≥нювати њхньоњ здатност≥.

«а п≥дсумками оц≥нки складаЇтьс¤ докладний зв≥т про ви¤влен≥ ¤кост≥ кандидата на посаду, його сильних ≥ слабких сторонах, що пот≥м збер≥гаЇтьс¤ в особист≥й справ≥. –екомендац≥ю дл¤ участ≥ в так≥й програм≥ звичайно дають начальники, що безпосередньо знають чи роб≥тника що служить, але р¤д великих компан≥й починаЇ допускати вс≥х бажаючих пройти такого роду перев≥рку.

≤нший напр¤мок у практиц≥ формуванн¤ ≥ використанн¤ резерву кадр≥в - значне розширенн¤ практики конкурсного добору кандидат≥в на зам≥щенн¤ вакантних посад кер≥вник≥в нижчого ≥ середнього р≥вн≥в. ƒо 90 % промислових компан≥й публ≥кують дл¤ широкого кола прац≥вник≥в ≥нформац≥ю про на¤вну чи оч≥кувану вакантну посади ≥ про вимоги до них. ” р¤д≥ випадк≥в ф≥рми завчасно збирають з≥ сп≥вроб≥тник≥в за¤вки про те, ¤ку посаду сп≥вроб≥тник хот≥в би в майбутньому зайн¤ти.

ќдна ≥з серйозних проблем, що виникають при призначенн≥ на посад≥ у вищому ≥ середньому р≥вн¤х кер≥вництва, - розб≥жн≥сть, що часто спостер≥гаЇтьс¤, м≥ж вимогами до кер≥вника, що випливають з даноњ конкретноњ посади, ≥ тим фактичним утворенн¤м ≥ попередн≥м досв≥дом, ¤кими волод≥Ї сп≥вроб≥тник, зарахований у резерв на просуванн¤. јмериканц≥ вважають, що призначенн¤ нав≥ть талановитого адм≥н≥стратора на посаду, що не в≥дпов≥даЇ його проф≥лю, чревате пагубними насл≥дками дл¤ орган≥зац≥њ, а тривале емп≥ричне придбанн¤ необх≥дних знань ≥ навичок Ч самий неефективний шл¤х "розвитку керуючого".

¬едучу роль у подоланн≥ цього розриву грають п≥дготовка, переп≥дготовка ≥ п≥двищенн¤ квал≥ф≥кац≥њ кер≥вних кадр≥в ≥ фах≥вц≥в за допомогою внутр≥шньоф≥рмових програм, зд≥йснюваних силами власних центр≥в ≥ прит¤гнутих викладач≥в, що щор≥чно навчають близько 3/4 кер≥вник≥в нижчоњ ланки ≥ 2/3 керуючих середнього р≥вн¤. ќднак дл¤ п≥дготовки кер≥вних кадр≥в вищоњ квал≥ф≥кац≥њ використовуютьс¤ головним чином зовн≥шн≥ сем≥нари ≥ програми утворенн¤ в област≥ управл≥нн¤.

‘ормуючи резерв кадр≥в, б≥льш≥сть великих ф≥рм вол≥Ї направл¤ти на двор≥чну п≥дготовку з в≥дривом в≥д виробництва сп≥вроб≥тник≥в у в≥ц≥ 25 Ч 30 рок≥в з вищим утворенн¤м ≥ стажем роботи на ф≥рм≥ не менш трьох рок≥в, хоча дл¤ де¤ких особливо престижних програм в≥дбираютьс¤ б≥льш досв≥дчен≥ сп≥вроб≥тники 35 Ч 40-л≥тнього в≥ку. ƒоб≥р кандидатур зд≥йснюЇтьс¤ з обл≥ком даних висунутих облич, а також ≥ндив≥дуальних результат≥в оц≥нки њхньоњ прац≥ за останн≥ 2Ч3 роки.

ѕри формуванн≥ резерву кадр≥в на просуванн¤ в посад≥:

по-перше, дл¤ кожного кандидата на просуванн¤ складаЇтьс¤ (часто в рамках внутр≥шньоф≥рмового плану роботи з резервом кадр≥в) ≥ндив≥дуальний план п≥двищенн¤ квал≥ф≥кац≥њ в залежност≥ в≥д недол≥ку знань, що ви¤вл¤Їтьс¤, у конкретних област¤х, з обл≥ком чого вибираЇтьс¤ навчальний центр дл¤ переп≥дготовки ≥ будуЇтьс¤ навчальний процес,

по-друге, у процес≥ навчанн¤ усе б≥льше уваги прид≥л¤Їтьс¤ на додаток до освоЇнн¤ нових знань розвитку навичок власне управл≥нськоњ д≥¤льност≥, тобто прийн¤тт¤ р≥шень, д≥лового поводженн¤, роботи з людьми ≥ т.п.

ќднак американський досв≥д показав, що навчальн≥ програми по "розвитку керуючих" при вс≥й њхн≥й важливост≥ можуть лише чи створити ж зм≥цнити основу дл¤ виконанн¤ кер≥вником його функц≥й у сучасних умовах. ќтриманий же досв≥д практичноњ роботи не може бути н≥чим зам≥нений, ≥ тому необх≥дно спец≥ально орган≥зовувати придбанн¤ керуючими (менеджерами) р≥зноман≥тних управл≥нських навичок. ƒл¤ цього повсюдно використовуЇтьс¤ так називана ротац≥¤ управл≥нського персоналу, при ¤к≥й кандидат на п≥двищенн¤ планом≥рно перем≥щаЇтьс¤ з одного п≥дрозд≥лу компан≥њ в ≥нше: м≥ж техн≥чними, ф≥нансовими й ≥ншими функц≥ональними службами, м≥ж п≥дрозд≥лами компан≥њ в р≥зних рег≥онах —Ўј ≥ за рубежем, а також м≥ж р≥зними по галузевому проф≥л≥ чи в≥дд≥ленн¤ми виробництвами на ф≥рм≥. –отац≥¤ розгл¤даЇтьс¤ ¤к головний метод п≥дготовки керуючих Ч "дженерал≥ст≥в", що мають широкий проф≥ль, подоланн¤ функц≥ональноњ (чисто ≥нженерноњ, економ≥чний, збутовий) обмеженост≥ њхн≥х погл¤д≥в на проблеми, з ¤кими з≥штовхуЇтьс¤ компан≥¤.

“иповий вищий кер≥вник американськоњ компан≥њ до призначенн¤ на посаду чи президента в≥це-президента вже проробив, ¤к правило, у трьох-чотирьох р≥зних службах. Ћише 1/5 кер≥вник≥в в американськ≥й промисловост≥ працюють усе своЇ житт¤ в одн≥й функц≥ональн≥й сфер≥ д≥¤льност≥ (у ¬еликобритан≥њ ц¤ частка складаЇ 43%, а в япон≥њ вона ще нижче, н≥ж у —Ўј). ” результат≥ цей досв≥д, накопичений у ход≥ практичноњ роботи, стаЇ б≥льш важливим фактором при призначенн≥ на кер≥вну посаду, чим характер базового утворенн¤, отриманого в чи вуз≥ в програмах п≥двищенн¤ квал≥ф≥кац≥њ.

ѕланом≥рне перем≥щенн¤ перспективних молодих кер≥вник≥в з одних посад на ≥нш≥ починаЇтьс¤, ¤к правило, завчасно, коли вони знаход¤тьс¤ на кер≥вних посадах у середн≥х ланках.  р≥м планом≥рноњ зм≥ни посад, передбачаютьс¤ в≥дпов≥дне п≥двищенн¤ њхньоњ квал≥ф≥кац≥њ ≥ переп≥дготовка.

Ќаступний метод дос¤гненн¤ в≥дпов≥дност≥ кандидата на кер≥вну посаду вимогам, що випливаЇ з њњ - тривале поетапне введенн¤ в посаду. ƒосв≥д показуЇ, що дл¤ прац≥вник≥в з боку (особливо пор≥вн¤но молодих), висунутих на кер≥вну посаду середнього р≥вн¤, терм≥н пристосуванн¤ до специф≥ки д≥¤льност≥ ф≥рми й ознайомленн¤ з особливост¤ми њњ виробництва може дос¤гати 12Ч18 м≥с¤ц≥в нав≥ть дл¤ фах≥вц≥в високоњ квал≥ф≥кац≥њ, що одержали профес≥йний ступ≥нь маг≥стра ≥ мають стаж роботи.

–≥чний пер≥од введенн¤ в посаду розгл¤даЇтьс¤ одночасно ≥ ¤к ≥спитовий терм≥н по визначенню здатност≥ кандидата з боку об≥йн¤ти посаду, на ¤ку в≥н плануЇтьс¤. ” цей пер≥од може бути ефективно зд≥йснена також ротац≥¤ прац≥вника Ч наданн¤ йому можливост≥ попрацювати по дек≥лька м≥с¤ц≥в на посадах, сум≥жних з його майбутн≥м призначенн¤м.

‘ормуванн¤ резерву кер≥вних кадр≥в т≥сно зв'¤зано з загальною системою оплати ≥ стимулюванн¤ прац≥вник≥в ≥ њхнього просуванн¤ в посад≥. ѕ≥двищенн¤ в чи посади ≥стотне зб≥льшенн¤ оплати розгл¤даютьс¤ в американськ≥й практиц≥ сп≥льно Ч ¤к головн≥ форми заохоченн¤ прац≥вник≥в апарата управл≥нн¤.

¬иход¤чи з висновк≥в соц≥альних психолог≥в, р¤д ф≥рм при складанн≥ п'¤тил≥тн≥х план≥в кадровоњ роботи под≥л¤Ї кер≥вник≥в ≥ фах≥вц≥в на три категор≥њ:

дос¤гнувш≥ в≥дм≥нних результат≥в прац≥ за р≥к ≥ дос¤гнувш≥ високий потенц≥ал на просуванн¤ (дл¤ ц≥Їњ категор≥њ повинне зд≥йснюватис¤ заохоченн¤ не р≥дше одного разу в п≥втора року),

¤к≥ волод≥ють в≥дм≥нним р≥внем по одному з двох названих параметр≥в ≥ задов≥льним р≥внем по ≥ншому (заохоченн¤ Ч один раз у три роки),

¤к≥ волод≥ють задов≥льним р≥внем по обох названих параметрах (заохоченн¤ - один раз у п'¤ть рок≥в).

” де¤ких системах кожному прац≥внику привласнюЇтьс¤ (секретно) код його "ц≥нност≥ дл¤ ф≥рми" по п'¤тибальн≥й систем≥:

5 - в≥дх≥д був би непоправною втратою дл¤ ф≥рми,

4 - прац≥вника дуже важко зам≥нити,

3 - прац≥вника можна зам≥нити,

2 - в≥дх≥д прац≥вника ≥стотно не в≥д≥б'Їтьс¤ на результатах д≥¤льност≥ ф≥рми,

1 - прац≥вник повинний бути зв≥льнений.

¬≥дпов≥дно будуЇтьс¤ кадрова пол≥тика стосовно кер≥вник≥в ≥ фах≥вц≥в.

ќц≥нка ≥ндив≥дуальних результат≥в прац≥ кер≥вник≥в ≥ фах≥вц≥в у приватних ≥ державних орган≥зац≥¤х у —Ўј Ч центральний елемент ус≥Їњ кадровоњ пол≥тики стосовно них. ¬она поступово вит≥сн¤Ї нормативний п≥дх≥д до оц≥нки результат≥в прац≥ (що передбачуЇ прем≥юванн¤ по встановлених нормативах ус≥х прац≥вник≥в п≥дрозд≥лу за виконанн¤ планового завданн¤ незалежно в≥д њхнього особистого внеску).

ќц≥нка ≥ндив≥дуальних результат≥в д≥¤льност≥ використовуЇтьс¤ комплексно ≥ служить дл¤ встановленн¤ розм≥ру оплати ≥ прем≥юванн¤ прац≥вника, визначенн¤ його в≥дпов≥дност≥ займаноњ посади ≥ доц≥льност≥ чи п≥двищенн¤ перем≥щенн¤, ви¤вленн¤ недол≥к≥в в орган≥зац≥њ прац≥ прац≥вника й у його використанн≥, а також дл¤ визначенн¤ необх≥дност≥ п≥двищенн¤ його квал≥ф≥кац≥њ ≥ переп≥дготовки. ѕрактичне впровадженн¤ такого п≥дходу припускаЇ на¤вн≥сть ч≥тка сформульованих критер≥њв ¤костей ≥ндив≥дуальноњ роботи чи кер≥вника фах≥вц¤.

як правило, дл¤ оц≥нки формуЇтьс¤ в≥дпов≥дний колег≥альний орган (ком≥тет), до складу ¤кого вход¤ть представники вищого кер≥вництва чи ф≥рми м≥н≥стерства, представники кадровоњ служби, безпосередн≥ начальники оц≥нюваних прац≥вник≥в, один ≥з представник≥в т≥Їњ ж профес≥йно-квал≥ф≥кац≥йноњ групи, що й оц≥нюван≥ прац≥вники. Ќа р¤д≥ ф≥рм вище кер≥вництво ще б≥льш безпосереднЇ бере участь в оц≥нц≥ кер≥вник≥в середнього р≥вн¤. “ак, у корпорац≥њ "ƒженерал моторс" 6,5 тис¤ч≥ њњ кер≥вник≥в одержують оц≥нку при особист≥й участ≥ глави корпорац≥њ, шести старших в≥це-президент≥в њњ ≥ дес¤ти групових (курируючих к≥лька в≥дд≥лень) в≥це-президент≥в. ѕроцедура оц≥нки зд≥йснюЇтьс¤ дв≥ч≥ в р≥к прот¤гом 6-денноњ сес≥њ, що триваЇ без перерви. ѕрим≥тно, що в багатьох системах р≥вень оц≥нки кер≥вника зв'¤заний з гарантованим чи заохоченн¤м же покаранн¤м.

јмериканська практика в њњ найб≥льш сучасних ≥ передовим з управл≥нськоњ точки зору про¤вах розробл¤Ї ≥ використовуЇ широкий арсенал нов≥тн≥х форм ≥ метод≥в роботи з резервом кер≥вних кадр≥в. ¬они т≥сно погоджуютьс¤ з ≥ншими елементами орган≥зац≥њ прац≥ ≥ управл≥нн¤, ≥з системами оплати прац≥, у тому числ≥ з диференц≥йованим прем≥юванн¤м.

ќсновою проведенн¤ гнучкоњ кадровоњ пол≥тики, що складаЇ в розробц≥ ≥ндив≥дуальних програм п≥дготовки ≥ переп≥дготовки кер≥вник≥в, њхньому поетапному введенн≥ в посаду, застосуванн≥ ротац≥њ ≥ т.д., Ї вид≥ленн¤ кадровим службам значних в≥льних засоб≥в, використовуваних ц≥льовим призначенн¤м. –оль ≥ значенн¤ кадрових служб безупинно зростають, а зароб≥тна плата в≥це-президент≥в по кадрам в≥дпов≥дно до сп≥вбес≥д лише за останнЇ п'¤тил≥тт¤ зросла на 60 - 80%.

¬провадженн¤ сучасних форм ≥ метод≥в роботи з кер≥вними кадрами повинне спиратис¤ на загальний високий р≥вень орган≥зац≥њ прац≥ ≥ управл≥нн¤, що передбачаЇ на¤вн≥сть в орган≥зац≥њ розроблених посадових ≥нструкц≥й, критер≥њв ≥ процедур оц≥нки персоналу, розгорнутих план≥в роботи з кадрами, систем њхнього обл≥ку ≥ т.п. ¬еликий вплив на орган≥зац≥ю роботи з кадрами кер≥вник≥в ≥ фах≥вц≥в у —Ўј накладаЇ також повсюдно культивуюча ≥ розвиваюча конкуренц≥¤, не т≥льки м≥ж ф≥рмами, але й усередин≥ них Ч м≥ж п≥дрозд≥лами ≥ окремими прац≥вниками, а також на¤вн≥сть резервноњ арм≥њ прац≥.

”се це перетворюЇ в американських умовах нов≥тн≥ форми ≥ методи роботи з кер≥вними кадрами в ≥нструмент пост≥йноњ ≥нтенсиф≥кац≥њ њхньоњ прац≥.

«аслуговуЇ на увагу практика оц≥нки кадр≥в ≥ роботи з резервом, що установивс¤ на р¤д≥ п≥дприЇмств енергетичного проф≥лю. ƒл¤ удосконалюванн¤ ц≥Їњ роботи проводитьс¤ щор≥чний огл¤д ≥ анал≥з кадровоњ роботи, проведеноњ в кожн≥м структурному п≥дрозд≥л≥. ќсновними ц≥л¤ми ц≥Їњ роботи Ї:

анал≥з ефективност≥ д≥¤льност≥ орган≥зац≥њ ≥ зм≥н план≥в,

анал≥з ≥ п≥дготовка в≥дгуку про д≥¤льн≥сть, готовн≥сть до зам≥щенн¤ б≥льш високих посад ≥ проблемах розвитку керуючих (менеджер≥в) вищого р≥вн¤ управл≥нн¤,

розгл¤д план≥в наступност≥ (визначенн¤ кандидатур основних претендент≥в на ключов≥ управл≥нськ≥ посади),

ви¤вленн¤ на ранн≥й стад≥њ талановитих прац≥вник≥в з високим потенц≥алом ≥ забезпеченн¤ необх≥дного њхнього розвитку ≥ росту,

концентрац≥¤ уваги на ключових корпоративних ≥де¤х ≥ л≥дерських ≥н≥ц≥ативах,

оц≥нка запасу талант≥в в област¤х, що розширюютьс¤ п≥д впливом виробничих результат≥в.

ѕричому прид≥л¤Їтьс¤ увага кожному сп≥вроб≥тнику ≥ його росту.

¬изначено наступний пор¤док проведенн¤ ц≥Їњ роботи, що проходить з 1 с≥чн¤ по 1 червн¤ кожного року.

¬она включаЇ три етапи. Ќа першому з них (с≥чень Ч березень) у кожн≥м структурному п≥дрозд≥л≥ збирають плани ≥ документи орган≥зац≥й, р≥чн≥ огл¤ди дос¤гнень ≥ розвитку п≥дрозд≥л≥в ≥ ≥ндив≥дуальн≥ р≥чн≥ огл¤ди дос¤гнень ≥ розвитку прац≥вник≥в компан≥њ. ÷≥ матер≥али розгл¤даютьс¤ з обл≥ком щор≥чно розроблювальних ≥ затверджуваних план≥в, а також з урахуванн¤м системи ц≥нностей ф≥рми. Ќа другому етап≥ (березень Ч кв≥тень) обробл¤ютьс¤ дан≥ в кожн≥м структурному п≥дрозд≥л≥ компан≥њ. Ќа третьому етап≥ (кв≥тень Ч травень) узагальнен≥ дан≥ передають на розгл¤д глав≥ компан≥њ, що на њхн≥й п≥дстав≥ приймаЇ р≥шенн¤ по напр¤мках:

орган≥зац≥йн≥ питанн¤ ≥ р≥шенн¤,

списки кандидат≥в на ключов≥ посади,

д≥¤льн≥сть ≥ потенц≥ал старших л≥дер≥в (кер≥вник≥в п≥дрозд≥л≥в),

запаси талант≥в дл¤ зд≥йсненн¤ найважлив≥ших функц≥й ≥ д≥¤льност≥ п≥дприЇмств компан≥њ,

взаЇмод≥¤ п≥дприЇмств у питанн¤х перем≥щенн¤ персоналу,

р≥ст потенц≥алу майбутн≥х кер≥вник≥в п≥дприЇмств (л≥дер≥в б≥знесу),

зм≥на в склад≥ посадових ос≥б,

кандидати на висуванн¤ на вищесто¤щ≥ посади,

прир≥ст ≥ втрати корпуса кер≥вник≥в головноњ ≥ вищоњ ланки управл≥нн¤,

кандидати на посад≥ кер≥вник≥в головноњ ≥ вищоњ ланки управл≥нн¤,

списки кандидат≥в на  ротонв≥льськ≥ курси управл≥нн¤,

оч≥куван≥ ключов≥ ваканс≥њ ≥ плани њхнього зам≥щенн¤,

кращ≥ кандидати на ранн≥й розвиток кар'Їри,

активн≥сть по диверсиф≥кованост≥ ≥ стан виробництва.

–≥чний огл¤д дос¤гнень ≥ розвитку (анкета в≥дд≥лу кадр≥в) складаЇтьс¤ з дек≥лькох розд≥л≥в, у ¤ких вказуютьс¤ анкетн≥ дан≥ сп≥вроб≥тника (пр≥звище, ≥м'¤, персональна ≥нформац≥¤). ѕрац≥вник (сп≥вроб≥тник) описуЇ найважлив≥ш≥ внески в роботу п≥дприЇмства (орган≥зац≥њ) за останн≥ 12 м≥с¤ц≥в. …ого безпосередн≥й кер≥вник робить (у письмовому вид≥) коментар≥ по даному розд≥л≥ анкети.

” наступному розд≥л≥ ("–озвиток л≥дерства") сп≥вроб≥тник даЇ по 5-бальн≥й систем≥ самооц≥нку роботи, навичок ≥ потенц≥алу по ¤кост¤х ≥ елементам поводженн¤, що вважаютьс¤ пр≥оритетними дл¤ дос¤гненн¤ усп≥ху на ф≥рм≥:

1	2	3	4	5	6

Ќазва: ѕор≥вн¤льний анал≥з технолог≥њ управл≥нн¤ персоналом, управл≥нн¤ кадрами, персоналом, людськими ресурсами
ƒата публ≥кац≥њ: 2005-02-15 (8652 прочитано)