≈коном≥ка п≥дприЇмства > ѕор≥вн¤льний анал≥з технолог≥њ управл≥нн¤ персоналом, управл≥нн¤ кадрами, персоналом, людськими ресурсами

≤стотна риса американського п≥дходу до управл≥нн¤ персоналом Ч вимога гарного знанн¤ пр¤мим начальником не т≥льки своњх безпосередн≥х п≥длеглих, але ≥ прац≥вник≥в, що займають в орган≥зац≥йн≥й ≥Їрарх≥њ посади дек≥лькома р≥вн¤ми нижче.  ер≥вник одного-двох вищесто¤щих р≥вн≥в розгл¤даЇ виставлен≥ оц≥нки з урахуванн¤м ви¤вленоњ реакц≥њ прац≥вника, перев≥р¤Ї ще раз ≥ затверджуЇ њх. ” тих випадках, коли результати прац≥ ≥ потенц≥ал прац≥вника перевершують установлен≥ стандарти, потр≥бно ще одне твердженн¤, на б≥льш високому р≥вн≥. ÷е дозвол¤Ї кер≥вникам верхнього р≥вн¤ брати участь у р≥шенн≥ кадрових питань, маючи ≥нформац≥ю з перших рук по ключових посадах ≥ найб≥льш перспективним прац≥вникам. “ака участь забезпечуЇ реальну централ≥зац≥ю кадровоњ пол≥тики.

ѕильна увага до оц≥нки ≥ п≥дбора кандидатур л≥н≥йних керуючих в≥др≥зн¤ло багатьох менеджер≥в, в≥домих своњми перетворенн¤ми в найб≥льших корпорац≥¤х. Ќаприклад, у "ƒженерал моторс" ц≥ традиц≥њ були закладен≥ ще ј. —лоуном, президентом корпорац≥њ з 1923 р. «а св≥дченн¤м товариш≥в по служб≥, —лоун незм≥нно затрачав багато часу на анал≥з кадрових питань.  еруючи г≥гантською орган≥зац≥йною машиною, що нараховуЇ б≥льш сотн≥ завод≥в, в≥н по 3 Ц 4 год. в≥дводив обговоренню кандидатури головного ≥нженера заводу, вид≥л¤ючи час нав≥ть за рахунок найважлив≥ших корпоративних нарад, на ¤ких визначалас¤ виробнича пол≥тика ф≥рми. —ьогодн≥ така практика стаЇ усе б≥льш розповсюдженоњ, приймаЇтьс¤ ¤к оф≥ц≥йна пол≥тика корпорац≥й, а формальн≥ процедури оц≥нки дозвол¤ють кер≥вникам тримати в поле зору б≥льше п≥длеглих.

¬ажливим питанн¤м орган≥зац≥њ оц≥нки Ї виб≥р оц≥нювач≥в. ” б≥льшост≥ ф≥рм в≥н зважуЇтьс¤ однозначно Ч оц≥нку проводить т≥льки безпосередн≥й начальник. ќднак в окремих ф≥рмах застосовуЇтьс¤ б≥льш широкий п≥дх≥д. ¬ —»» до оц≥нц≥ фах≥вц¤ залучаютьс¤ також кер≥вники проект≥в, колеги, п≥длегл≥ ≥ в≥н сам.

¬≥д фах≥вц¤ запитують перел≥к ус≥х виконаних роб≥т (у ¤ких проектах в≥н брав участь, з ким ≥з замовник≥в працював, ¤к≥ подан≥ за¤вки-пропозиц≥њ, ¤к ≥ де п≥двищував квал≥ф≥кац≥ю, аж до вказ≥вки кола прочитаноњ профес≥йноњ л≥тератури, ¤ку наукову д≥¤льн≥сть в≥в поза ≥нститутом, включаючи публ≥кац≥њ, одержанн¤ ступен≥в в≥д ≥нших ун≥верситет≥в ≥ ≥н.). ѕо цим даним у —»» уточнюють показники оц≥нки ≥ коло облич, приваблюваних до оц≥нки прац≥вника. «апитуЇтьс¤ також ≥нформац≥¤ про профес≥йн≥ задач≥, що ставить перед собою прац≥вник на найближчий р≥к. Ќарешт≥, самооц≥нка по тим же критер≥¤м, по ¤ких його оц≥нюють ≥нш≥, дозвол¤Ї з'¤сувати, наск≥льки добре представл¤Ї прац≥вник своњ сильн≥ ≥ слабк≥ сторони, ≥ ефективн≥ше орган≥зувати процедуру њхнього обговоренн¤.

«алученн¤ кер≥вник≥в проект≥в до оц≥нки прац≥вник≥в зв'¤зано з матричною структурою орган≥зац≥њ —»». ‘ах≥вець бере участь прот¤гом року звичайно в дек≥лькох проектах, виконуючи завданн¤ р≥зних кер≥вник≥в (кр≥м пр¤мого начальника). ¬они оц≥нюють р≥вень профес≥йного внеску прац≥вника в реал≥зац≥ю "свого" проекту, враженн¤, зроблене фах≥вцем на замовник≥в, навички груповоњ роботи ≥ м≥ж особист≥сного сп≥лкуванн¤, здатн≥сть до кер≥вництва людьми, л≥дерству, сильн≥ ≥ слабк≥ сторони профес≥йноњ д≥¤льност≥.

¬ажливе м≥сце в сучасних системах оц≥нки й орган≥зац≥њ двосторонн≥х в≥дносин м≥ж кер≥вником ≥ п≥длеглим зайн¤ло сп≥вбес≥ду, що стаЇ головним оф≥ц≥йним каналом передач≥ прац≥внику ≥нформац≥њ в≥д адм≥н≥страц≥њ про те, ¤к сприймаЇтьс¤ його д≥¤льн≥сть ≥ наск≥льки вона в≥дпов≥даЇ пропонованим ф≥рмою вимогам. ѕрац≥вник одержуЇ на руки екземпл¤р оц≥нноњ форми, за вин¤тком конф≥денц≥йних розд≥л≥в. ¬≥н повинний вз¤ти участь в обговоренн≥ з кер≥вником сильних ≥ слабких стор≥н своЇњ д≥¤льност≥.

” " онтрол дейта", наприклад, прац≥вника за тиждень попереджають про дату сп≥вбес≥ди. ¬≥н повинний заздалег≥дь до нього п≥дготуватис¤ по наступному колу питань:

¤к в≥н сам оц≥нюЇ свою д≥¤льн≥сть ?

наск≥льки усп≥шно справивс¤ з поставленими ц≥л¤ми ?

що заважало б≥льш усп≥шн≥й робот≥ (включаючи питанн¤ орган≥зац≥њ прац≥, плануванн¤ роботи, ≥нш≥ орган≥зац≥йн≥ фактори, а також особист≥ ¤кост≥ ≥ квал≥ф≥кац≥ю, в≥дношенн¤ до роботи) ?

що можна зробити дл¤ того, щоб дос¤гти кращих показник≥в у наступному пер≥од≥ ?

÷≥ль обговоренн¤ складаЇтьс¤ не в рев≥з≥њ оц≥нок (вони перегл¤ду не п≥дл¤гають). ¬ главу кута поставлений мотивац≥йний вплив на п≥длеглого. ¬оно спираЇтьс¤ ¤к на моральне заохоченн¤, визнанн¤ заслуг (усп≥шно виконаних завдань, дос¤гнутих ц≥лей), позитивних ¤костей, так ≥ звичайно на сховану погрозу покаранн¤, включаючи зв≥льненн¤. ” результат≥ обговоренн¤ або повинна з'¤витис¤ конкретна програма д≥й прац≥вника по пол≥пшенню роботи в майбутньому роц≥, або ¤к м≥н≥мум дос¤гаЇтьс¤ згода щодо тих напр¤мк≥в, у ¤ких повинний рухатис¤ прац≥вник дл¤ виправленн¤ недол≥к≥в ≥ розвитку сильних ¤костей (самост≥йно, за допомогою кер≥вника, курс≥в п≥двищенн¤ квал≥ф≥кац≥њ й ≥н.).

” процес розробки в≥дпов≥дних програм д≥й ф≥рми прагнуть активно ут¤гнути самих прац≥вник≥в, щоб п≥двищити в≥дпов≥дальн≥сть виконавц≥в ≥ протид≥¤ти можливоњ конфронтац≥њ м≥ж кер≥вником ≥ п≥длеглим ≥з приводу прийн¤тт¤ напружених зобов'¤зань. ” " онтрол дейта" в≥д прац≥вник≥в вимагають представленн¤ свого проекту програми прот¤гом м≥с¤ц¤ з дн¤ обговоренн¤ оц≥нки. ” в≥йськово-буд≥вельн≥й корпорац≥њ "Ѕектел" за 10 Ч 15 дн≥в до сп≥вбес≥ди за п≥дсумками оц≥нки прац≥вники повинн≥ заповнити спец≥альну форму ≥з самооц≥нкою, у ¤к≥й повинн≥ також викласти пропозиц≥њ по п≥двищенню продуктивност≥ своЇњ прац≥.

” найб≥льш формал≥зованих програмах д≥й, прийн¤тих за п≥дсумками оц≥нки, не т≥льки м≥ститьс¤ перел≥к контрольних заход≥в, але ≥ визначен≥ терм≥ни, пром≥жн≥ результати, по ¤ких будуть оц≥нювати њхнЇ виконанн¤, наприклад, указують програму п≥двищенн¤ квал≥ф≥кац≥њ, дати початку ≥ зак≥нченн¤ навчанн¤ (м≥с¤ць ≥ число), хто проводить навчанн¤, ¤к буде оц≥нюватис¤ ефективн≥сть.

–азом з тим обговоренн¤ п≥дсумк≥в оц≥нки чи пр¤мо поб≥чно використовують дл¤ обірунтуванн¤ виробничоњ програми, ц≥льових показник≥в роботи п≥дрозд≥лу, тобто використовують у рамках системи управл≥нн¤ по ц≥л¤м. ” корпорац≥њ " серокс", наприклад, обговоренн¤ п≥дсумк≥в оц≥нки виводить на задач≥ (≥ндив≥дуальн≥ ц≥льов≥ показники) прац≥вника на наступний пер≥од. ÷≥льов≥ показники д≥¤льност≥ встановлюють п≥сл¤ п≥дведенн¤ п≥дсумк≥в оц≥нки на початку наступного року, пот≥м њх затверджують на вищесто¤щому р≥вн≥ управл≥нн¤, ≥ вони стають базою пор≥вн¤нн¤ при п≥дведенн≥ п≥дсумк≥в р≥к по тому. «агальн≥ ц≥льов≥ настанови, обумовлен≥ на вищесто¤щому р≥вн≥ управл≥нн¤, безпосередньо перетвор¤тьс¤ в показники, за дос¤гненн¤ ¤ких в≥дпов≥даЇ той чи ≥нший прац≥вник. ÷е дозвол¤Ї перейти в≥д розпливчастих ≥ нер≥дко суперечливих вимог до строго ≥ндив≥дуальноњ в≥дпов≥дальност≥.

ќсоблива увага прид≥л¤Їтьс¤ методичн≥й сторон≥ процедур оц≥нки, ≥ зокрема проведенню сп≥вбес≥д. ƒосл≥дженн¤, що проводилос¤ в компан≥њ "ƒженерал електрик", що застосовуЇ оц≥нку з 1960 р., м≥стило висновок про те, що ум≥нн¤, з ¤ким начальник проводить обговоренн¤ п≥дсумк≥в оц≥нки з п≥длеглими, Ї ключовим чинником, в≥д ¤кого залежить, чи ефективна програма оц≥нки в стимулюванн≥ позитивних зм≥н у трудов≥й д≥¤льност≥. Ѕ≥льш≥сть корпорац≥й зд≥йснюЇ ц≥льове (хоча б короткострокове) навчанн¤ кер≥вник≥в ус≥х р≥вн≥в навичкам оц≥нки д≥¤льност≥ п≥длеглих.

ќдна з задач обговоренн¤ пол¤гаЇ в тому, щоб запоб≥гти оборонне поводженн¤ оц≥нюваних прац≥вник≥в, що в≥дмовл¤ютьс¤ визнавати недол≥ки, думати про пол≥пшенн¤ власного стилю управл≥нн¤. ‘ах≥вц≥ в област≥ психолог≥чних наук напол¤гають на доданн≥ обговоренню п≥дсумк≥в оц≥нки конструктивного характеру, пропонують дл¤ цього спец≥альн≥ методичн≥ прийоми.

¬ажливою методичною вимогою Ї концентрац≥¤ обговоренн¤ п≥дсумк≥в оц≥нки на сам≥й д≥¤льност≥ прац≥вника ≥ можливост¤х њњ пол≥пшенн¤. ћожуть бути порушен≥ питанн¤ кар'Їрних устремл≥нь ≥ ≥нш≥, утримуюч≥ стимули переважно морального пор¤дку, за допомогою ¤ких розраховують зм≥цнити позитивн≥ установки, готовн≥сть прац≥вник≥в до додаткових зусиль. ћатер≥альн≥ винагороди (виплата прем≥й, зм≥на ставок оплати), навпроти, планують через один Ч три м≥с¤ц≥ п≥сл¤ обговорень за п≥дсумками оц≥нки. “им самим обход¤ть перешкоди, що можуть перешкодити прийн¤ттю напружених зобов'¤зань прац≥вниками на найближчий р≥к. ” " онтрол дейта" така практика ≥снувала вже в 70-≥ рр., у ф≥рм≥ " серокс" Ч з 1983 р.

Ѕагато ф≥рм у минулому застосовували пр¤ме ранжируванн¤ прац≥вник≥в (в≥д кращого до г≥ршого), що було джерелом терть ≥ конфл≥кт≥в. —ьогодн≥, ¤к правило, корпорац≥њ в≥дмовл¤ютьс¤ в≥д такоњ практики. ƒе¤к≥ з них йдуть ще дал≥. “ак, у ф≥рм≥ " серокс" в≥дмовилис¤ в≥д виведенн¤ загальноњ бальноњ оц≥нки результат≥в прац≥, що застосовувалас¤ понад 20 рок≥в. «ам≥сть њњ складають коротке описове резюме п≥дсумк≥в д≥¤льност≥ прац≥вника. ќднак часто к≥льк≥сн≥ оц≥нки перенос¤ть у закриту частину оц≥нноњ форми.

–екомендац≥њ психолог≥в по проведенню сп≥вбес≥д звод¤тьс¤ до наступного. ќбговоренн¤ п≥дсумк≥в оц≥нки проходить в ≥ндив≥дуальному пор¤дку ≥ звичайно в≥ч-на-в≥ч. Ѕес≥да повинна бути розрахована не менш чим на годину, не перериватис¤ сторонн≥ми справами ≥ чињмсь утручанн¤м. ѕ≥дкреслюЇтьс¤ ум≥нн¤ використовувати обговоренн¤ дл¤ одержанн¤ кер≥вником ц≥кавл¤чоњ його ≥нформац≥њ ≥ сп≥льного ви¤вленн¤ ≥ р≥шенн¤ проблем, що стосуютьс¤ даного прац≥вника ≥ д≥¤льност≥ всього п≥дрозд≥лу. ¬важаЇтьс¤ особливо важливим, щоб кер≥вник конкретно знав роботу п≥длеглого, мав у своЇму розпор¤дженн≥ приклади, що переконливо розкривають ¤к результати прац≥, так ≥ особист≥сн≥ фактори.  ритика повинна бути звернена на результати прац≥, а не на оц≥нюваного прац≥вника.

1	2	3	4	5	6

Ќазва: ѕор≥вн¤льний анал≥з технолог≥њ управл≥нн¤ персоналом, управл≥нн¤ кадрами, персоналом, людськими ресурсами
ƒата публ≥кац≥њ: 2005-02-15 (8652 прочитано)