≈коном≥ка п≥дприЇмства > ѕор≥вн¤льний анал≥з технолог≥њ управл≥нн¤ персоналом, управл≥нн¤ кадрами, персоналом, людськими ресурсами

Ѕезпосередн≥й кер≥вник прац≥вника також оц≥нюЇ ви¤влен≥ њм навички по кожному з перерахованих елемент≥в поводженн¤ по трьох критер≥¤х: а) "вин¤тково сильний", б) "в≥дпов≥даЇ чеканн¤м", в) "потр≥бно пол≥пшенн¤".

” третьому розд≥л≥ р≥чного огл¤ду дос¤гнень ≥ розвитку сп≥вроб≥тник приводить своњ найважлив≥ш≥ сильн≥ сторони ≥ дв≥-три област≥, у ¤ких в≥н бажаЇ удосконалюватис¤ надал≥, а також описуЇ (¤кщо це застосовано до нього) коротко- ≥ довгостроков≥ кар'Їрн≥ ≥нтереси, включаючи конкретн≥ нов≥ призначенн¤, м≥сце свого кар'Їрного росту ≥ терм≥ни. ѕо цих же питанн¤х безпосередн≥й кер≥вник даЇ своњ коментар≥.

” розд≥л≥ "ѕлан самовдосконаленн¤" сп≥вроб≥тник зобов'¤заний описати своњ усп≥хи в дос¤гненн≥ ц≥лей, передбачених тор≥шн≥м планом самовдосконаленн¤. ѕ≥д час його бес≥ди з безпосередн≥м кер≥вником розгл¤даЇтьс¤ й узгоджуЇтьс¤ план подальшого розвитку навичок ≥ персональноњ ефективност≥ сп≥вроб≥тника на наступн≥ 12 м≥с¤ц≥в, що також в≥дбиваЇтьс¤ в цьому розд≥л≥.

–≥чн≥ огл¤ди дос¤гнень ≥ розвитку сп≥вроб≥тник≥в п≥дписуютьс¤ ними ≥ њхн≥ми безпосередн≥ми кер≥вниками ≥ здаютьс¤ в кадрову службу. Ќа њхн≥й основ≥ складаютьс¤ р≥чн≥ огл¤ди дос¤гнень ≥ розвитку структурних п≥дрозд≥л≥в компан≥њ, що у наступному використовуютьс¤ ¤к вих≥дну ≥нформац≥ю при п≥дведенн≥ п≥дсумк≥в роботи за минулий р≥к ≥ при складанн≥ план≥в на наступний р≥к.

” с≥чн≥ Ч лютому кожного року сп≥вроб≥тники компан≥њ заповнюють анкету "–≥чний огл¤д ≥ розвиток". Ѕезпосередн≥й кер≥вник сп≥вроб≥тника проводить з ним бес≥ду, у ход≥ ¤коњ обговорюютьс¤ його д≥¤льн≥сть ≥ кар'Їрн≥ питанн¤ (плани кар'Їрного росту).

√лава компан≥њ розробл¤Ї ≥ доводить до в≥дома сп≥вроб≥тник≥в компан≥њ програму такоњ роботи на поточний р≥к, що визначаЇ заходи, ¤ким буде прид≥лена особлива увага п≥д час розгл¤ду д≥¤льност≥ кожного п≥дприЇмства. Ќа п≥дстав≥ ц≥Їњ програми кер≥вники п≥дприЇмств (орган≥зац≥й, в≥дд≥л≥в) розробл¤ють орган≥зац≥йн≥ документи ≥ плани, привласнюють коди готовност≥ до висуванн¤ на вищесто¤щ≥ посади кожному з≥ сп≥вроб≥тник≥в ≥ складають списки черговост≥ висуванн¤ претендент≥в на кожну посаду у своњх п≥дрозд≥лах. ÷¤ ≥нформац≥¤ посл≥довно розгл¤даЇтьс¤ в кожн≥й з вищих ≥нстанц≥й даного п≥дприЇмства ≥ п≥сл¤ узагальненн¤ ≥ з≥ставленн¤ з затвердженою програмою складаЇ вих≥дну ≥нформац≥ю, призначену дл¤ розгл¤ду кер≥вництвом корпорац≥њ.

” березн≥ Ч травн≥ глава компан≥њ, ≥нш≥ члени вищоњ виконавчоњ ради ≥ керуючий людськими ресурсами компан≥њ разом з кер≥вником кожного п≥дприЇмства ≥ його штабом (заступниками) детально розгл¤дають ≥ обговорюють ≥нформац≥ю, що над≥йшла,. ƒл¤ р≥шенн¤ ключових проблем розгл¤нутоњ д≥¤льност≥ можуть бути прит¤гнут≥ й ≥нш≥ сп≥вроб≥тники, що мають в≥дношенн¤ до нењ. ѕ≥сл¤ завершенн¤ цього етапу роботи президент компан≥њ пер≥одично проводить в≥деоконференц≥њ з кожним кер≥вником п≥дприЇмства, ц≥ль ¤ким Ч контроль за р≥шенн¤м питань, поставлених у ход≥ ц≥Їњ роботи.  ер≥вник служби управл≥нн¤ персоналом (керуючий людськими ресурсами) узагальнюЇ результати по вс≥х п≥дприЇмствах ≥ складаЇ план роботи з кадрами в компан≥њ, що включаЇ ключов≥ орган≥зац≥йн≥ заходи, чергов≥сть висуванн¤ кандидат≥в на вищ≥ посади в кер≥вництв≥, найближч≥ п≥двищенн¤ посадових ос≥б, "тренувальн≥ плани" (плани стажувань) керуючих ≥ ≥нш≥ зв'¤зан≥ з людськими ресурсами питанн¤, що торкаютьс¤ компан≥ю в ц≥лому.

«упинимос¤ на досв≥д≥ п≥дготовки кер≥вник≥в р≥зних галузей б≥знесу. ” —Ўј ≥снуЇ б≥льш 1000 шк≥л б≥знесу, кращ≥ з ¤кий створен≥ при ун≥верситетах ≥ великих корпорац≥¤х. ” 1991 р. близько 700 таких шк≥л видали майже 75 тис¤ч диплом≥в "маг≥стра д≥ловоњ адм≥н≥страц≥њ" (ћ¬ј), що високо котируютьс¤ в ≥нших крањнах. ƒержавна школа б≥знесу, найстарша в јмериц≥ ≥ сама престижна, Ї родоначальницею методу конкурентних ситуац≥й. « моменту п≥дстави (у 1908 р.) вона готувала кер≥вник≥в компан≥й по галузев≥й ознац≥ (нафта, газ, металург≥¤, торг≥вл¤, транспорт ≥ т.д.). «араз, в≥дгукуючись на потребу практики, школа готуЇ випускник≥в до роботи ¤к функц≥ональних кер≥вник≥в дл¤ будь-¤коњ галуз≥ б≥знесу. ќсновна д≥¤льн≥сть ц≥Їњ школи Ч навчанн¤ по програм≥ ћ¬ј. ÷≥ль програми - розвити у випускник≥в ¤кост≥, що вимагаютьс¤ кер≥внику:

ум≥нн¤ побачити м≥сце своЇњ орган≥зац≥њ в навколишньому св≥т≥,

анал≥тичн≥ ≥нтеграц≥йн≥ навички, тобто здатн≥сть роз≥братис¤ в заплутан≥й ситуац≥њ, визначити ≥ сформулювати проблему, розробити альтернативн≥ вар≥анти њњ р≥шенн¤ ≥ реал≥зувати обраний вар≥ант,

техн≥чн≥ ≥ функц≥ональн≥ навички, тобто компетентн≥сть в област≥ виробництва, маркетингу, ф≥нанс≥в,

ум≥нн¤ сполучити особисту д≥лову етику з усп≥шною д≥¤льн≥стю по управл≥нню компан≥Їю,

навички взаЇмод≥њ з людьми й ум≥нн¤ впевнено працювати в атмосфер≥ конкуренц≥њ.

ќсобливе м≥сце в структур≥ школи займають програми навчанн¤ (п≥двищенн¤ квал≥ф≥кац≥њ) уже працюючих кер≥вник≥в компан≥њ. ѓх трохи. Ќа навчанн¤ по програм≥ дл¤ вищих кер≥вник≥в приймаютьс¤ обличч¤, що мають не менш 15Ч20 рок≥в досв≥ду управл≥нськоњ роботи на посадах кер≥вник≥в чи компан≥й њхн≥х заступник≥в. ≤снують м≥жнародна програма дл¤ кер≥вник≥в вищого р≥вн¤ (18ћ–), програма дл¤ п≥дготовки функц≥ональних кер≥вник≥в великих акц≥онерних компан≥й до зан¤тт¤ посад вищих кер≥вник≥в (з≥ стажем не менш 10 рок≥в) ≥ програма дл¤ президент≥в Ч власник≥в компан≥й (ќћ–). ѕрограма включаЇ наступн≥ курси:

загальне управл≥нн¤,

стратег≥чне управл≥нн¤,

управл≥нн¤ ф≥нансовими ресурсами компан≥њ,

бухгалтерський обл≥к ≥ анал≥з господарськоњ д≥¤льност≥,

управл≥нн¤ виробництвом ≥ ¤к≥сть,

м≥жнародна економ≥ка, взаЇмини б≥знесу ≥

держави,

≥нформац≥¤, орган≥зац≥¤ ≥ контроль,

кер≥вництво.

” б≥льшост≥ корпорац≥й оц≥нка й атестац≥¤ орган≥зуютьс¤ щор≥чно, в окремих компан≥¤х, особливо ¤кщо вони застосовують спрощен≥ процедури оц≥нки, наприклад у "Ћа Ѕленк айрон веркс", Ч кожн≥ п≥вроку. Ѕ≥льш≥сть компан≥й (наприклад, " серокс") вимагають, кр≥м того, в≥д своњх кер≥вник≥в проведенн¤ неформальних сп≥вбес≥д ≥ обговоренн¤ результат≥в прац≥ ¤к м≥н≥мум ще раз у пром≥жку м≥ж щор≥чними формальними оц≥нками й обов'¤зкового поточного спостереженн¤ за д≥¤льн≥стю п≥длеглих.

ќсобливо ретельний контроль зд≥йснюЇтьс¤ за знову прийн¤тими на роботу ≥ за отримавшими нове призначенн¤. Ќаприклад, у компан≥њ "ћакдональдс" кер≥вники ≥ фах≥вц≥ в обов'¤зковому пор¤дку повинн≥ проходити атестац≥ю при кожн≥м п≥двищенн≥ (зниженн≥) у посад≥, а також через 6 м≥с¤ц≥в з моменту найманн¤, перекладу на ≥ншу посаду. ” " онтрою ƒейла" неформальна оц≥нка дл¤ знову прийн¤тих проводитьс¤ через 3 м≥с¤ц≥, дл¤ переведених з ≥ншоњ посади - через 30 дн≥в, а формальна - через п≥вроку роботи.

–етельний контроль п≥д час входженн¤ прац≥вника в посаду покликаний прискорити цей процес.  орпорац≥¤, здобуваючи дорогий "людський ресурс" чи пробуючи застосувати його в нов≥й ¤кост≥, розраховуЇ одержати швидку в≥ддачу. “вердий контроль ≥ оц≥нка сильних ≥ слабких стор≥н д≥¤льност≥ прац≥вника дозвол¤ють надати йому необх≥дну допомогу, швидше виправити недол≥ки. ќдночасно перев≥р¤Їтьс¤ правильн≥сть р≥шенн¤ про призначенн¤. ” в≥дношенн≥ р¤дових виконавц≥в, керуючих низовоњ ланки така в≥дпов≥дь, вважаЇтьс¤, повинний бути отриманий уже через к≥лька м≥с¤ц≥в, у в≥дношенн≥ кер≥вник≥в середньоњ ≥ вищоњ ланок Ч не п≥зн≥ше року. ” короткий терм≥н прац≥вника, що не справл¤Їтьс¤ з обов'¤зками, перевод¤ть на менш в≥дпов≥дальну чи роботу зв≥льн¤ють.

≤нша мета скороченн¤ терм≥н≥в формальноњ оц≥нки в цей пер≥од складаЇтьс¤ в нав'¤зуванн≥ прац≥внику високих стандарт≥в трудовоњ д≥¤льност≥. јдм≥н≥страц≥¤ американських ф≥рм побоюЇтьс¤ покладатис¤ у твердженн≥ цих стандарт≥в лише на "групов≥ норми" трудового поводженн¤. як в≥домо, групов≥ взаЇмод≥њ ≥ норми в американських корпорац≥¤х не Ї наст≥льки ж сильними й обов'¤зковими, ¤к, скажемо, у ¤понськ≥й промисловост≥. “им часом у перш≥ м≥с¤ц≥ соц≥альноњ адаптац≥њ прац≥вника закладаютьс¤ норми поводженн¤ й основи його майбутньоњ д≥¤льност≥. Ќадал≥ щеплен≥ новому прац≥внику стандарти трудовоњ д≥¤льност≥ прагнуть закр≥пити ≥ п≥дтримувати з використанн¤м уже регул¤рноњ процедури щор≥чноњ оц≥нки.

јнал≥з практики управл≥нн¤ показуЇ, що корпорац≥њ використовують у б≥льшост≥ випадк≥в одночасно обидва види оц≥нки д≥¤льност≥ прац≥вник≥в, тобто за результатами прац≥ й оц≥нц≥ ¤костей, що впливають на дос¤гненн¤ результат≥в. ќц≥нна форма включаЇ два розд≥ли, у кожн≥м з ¤кий в≥д кер≥вника пор¤д з бальною оц≥нкою звичайно вимагають розгорнут≥ обірунтуванн¤.  орпоративн≥ процедури передбачають ≥ндив≥дуальне обговоренн¤ п≥дсумк≥в оц≥нки з п≥длеглим. ќстанн≥й засв≥дчуЇ це п≥дписом, а також може заф≥ксувати незгода з висновками чи начальника особлив≥ обставини, що вплинули на результати прац≥.

¬≥дкритий характер названоњ частини оц≥нноњ форми обумовлений призначенн¤м оц≥нки, що включаЇ обов'¤зкову процедуру сп≥вбес≥ди (обговоренн¤ п≥дсумк≥в оц≥нки) ≥ служить початком розробки план≥в роботи п≥длеглого на наступний р≥к. ÷≥ ≥ндив≥дуальн≥ плани часто оформл¤ють у вид≥ спец≥альних документ≥в ("план≥в д≥њ", "план≥в п≥двищенн¤ квал≥ф≥кац≥њ ≥ розвитку прац≥вника"), що складають або одночасно з обговоренн¤м п≥дсумк≥в оц≥нки, або п≥зн≥ше. √оловне призначенн¤ оц≥нки не в т≥м, щоб проконтролювати виконанн¤ (хоча це теж дуже важливо), а в т≥м, щоб, спираючи на такий анал≥з, ви¤вити резерви п≥двищенн¤ р≥вн¤ в≥ддач≥ прац≥вника.

«начна формал≥зац≥¤ цих процедур нац≥лена на те, щоб не т≥льки допомогти кер≥внику в дос¤гненн≥ зазначених задач, але ≥ забезпечити документальну основу дл¤ контролю зверху за самим кер≥вником з боку вищесто¤щого загально корпоративних ≥ див≥з≥онального кер≥вництва при посередництв≥ кадрових служб. ÷е стосуЇтьс¤ вс≥х питань поточноњ роботи кер≥вника з п≥длеглими (орган≥зац≥¤ роботи, спостереженн¤ ≥ контроль, навчанн¤ на робочому м≥сц≥, ≥нструктаж, вплив на ц≥нн≥сн≥ ор≥Їнтац≥њ прац≥вника, управл≥нн¤ морально-психолог≥чним кл≥матом у груп≥). “ут кер≥вник в≥д≥граЇ ключову роль, ≥ йому надана вол¤ д≥й у рамках загально корпоративноњ пол≥тики. –азом з тим р¤д фундаментальних питань роботи з кадрами залишаЇтьс¤ у веденн≥ загальнокорпоративного див≥з≥онального кер≥вництва, насамперед питанн¤ оплати ≥ просуванн¤ (ротац≥њ), а також скороченн¤ персоналу. ÷≥ питанн¤ також включен≥ в оц≥нн≥ форми.  ер≥вник висловлюЇ конкретн≥ судженн¤ по кожному з п≥длеглих, однак вони розгл¤даютьс¤ лише ¤к рекомендац≥йна ≥нформац≥¤, призначена дл¤ вищесто¤щих кер≥вник≥в ≥ центральноњ кадровоњ служби. Ќа в≥дм≥ну в≥д розгл¤нутих вище цей заключний розд≥л оц≥нних форм не призначений дл¤ показу прац≥внику, саме на його основ≥ приймаютьс¤ ключов≥ кадров≥ р≥шенн¤. “ак, у —тенфордському досл≥дницькому ≥нститут≥ (—»») у кер≥вника, що проводить оц≥нку, кер≥вництво ≥нституту запитуЇ наступн≥ рекомендац≥њ: по чи збереженню зв≥льненню фах≥вц¤ ф≥рми, про перевагу подальшого використанн¤ ¤к фах≥вц¤ або зм≥ни кар'Їри на управл≥нську, про доц≥льн≥сть п≥двищенн¤ квал≥ф≥кац≥њ найближчим часом (≥ напр¤мку навчанн¤).

1	2	3	4	5	6

Ќазва: ѕор≥вн¤льний анал≥з технолог≥њ управл≥нн¤ персоналом, управл≥нн¤ кадрами, персоналом, людськими ресурсами
ƒата публ≥кац≥њ: 2005-02-15 (8652 прочитано)