ћенеджмент > ”досконаленн¤ кадровоњ роботи на ¬ј“ Ћј«

¬ластивий методу атестац≥њ демократизм дозвол¤Ї п≥двищити об'Їктивн≥сть оц≥нок, дати необх≥дн≥ рекомендац≥њ з подальшого використанн¤, а в необх≥дних випадках Ц з пол≥пшенн¤ д≥¤льност≥ прац≥вник≥в, що атестуютьс¤, п≥двищенню њх д≥ловоњ квал≥ф≥кац≥њ й ≥нш≥ рекомендац≥њ.

јтестац≥йна ком≥с≥¤ даЇ одну з наступних оц≥нок д≥¤льност≥ прац≥вника:

в≥дпов≥даЇ займан≥й посад≥;

в≥дпов≥даЇ займан≥й посад≥ за умови пол≥пшенн¤ роботи ≥ виконанн¤ рекомендац≥й ком≥с≥њ з повторною атестац≥Їю через р≥к;

не в≥дпов≥даЇ займан≥й посад≥.

 р≥м того, атестац≥йна ком≥с≥¤ даЇ рекомендац≥њ про просуванн¤ окремих прац≥вник≥в по чи робот≥ ≥нших заохоченн¤х за дос¤гнут≥ ними усп≥хи, про перех≥д на ≥ншу роботу, про зв≥льненн¤ в≥д займаноњ посади, п≥двищенн¤ д≥ловоњ квал≥ф≥кац≥њ, про присвоЇнн¤ квал≥ф≥кац≥йноњ категор≥њ, встановленн≥ розм≥ру посадового окладу в≥дпов≥дно до нових схем посадових оклад≥в, а також надбавок ≥ доплат до них.

ќбговоренн¤ атестац≥йною ком≥с≥Їю усп≥х≥в ≥ недол≥к≥в прац≥вника, що атестуЇтьс¤, проводитьс¤ в обстановц≥ високоњ вимогливост≥, принциповост≥ ≥ доброзичливост≥, що виключаЇ про¤в бюрократизму, суб'Їктив≥зму чи ж л≥берального њх в≥дношенн¤ до оц≥нки його д≥¤льност≥.

јдм≥н≥страц≥¤ ¬ј“ УЋуј«Ф розгортаЇ заходи, спр¤мован≥ на виконанн¤ рекомендац≥й атестац≥йноњ ком≥с≥њ, подальше п≥двищенн¤ квал≥ф≥кац≥њ кадр≥в, широке використанн¤ наукових метод≥в ≥ орган≥зац≥њ прац≥, плануЇ контроль за њх виконанн¤м. –≥шенн¤ за результатами атестац≥њ приймаютьс¤ ≥ реал≥зуютьс¤ генеральним директором п≥дприЇмства та членами ради директор≥в ¬ј“ УЋуј«Ф. ” належних випадках прац≥вника, визнаного за результатами атестац≥њ не в≥дпов≥даючим займан≥й посад≥, кер≥вництво може прот¤гом 2 м≥с¤ц≥в ≥з дн¤ атестац≥њ перевести з його згоди на ≥ншу роботу, чи ж роз≥рвати з ним трудовий догов≥р в≥дпов≥дно до законодавства ”крањни.

—еред проблем оц≥нки прац≥вник≥в управл≥нн¤ ≥, насамперед, кер≥вник≥в вид≥л¤ютьс¤ три основних:

зм≥ст оц≥нки;

методи оц≥нки;

процедура оц≥нки.

«м≥ст оц≥нки включаЇ оц≥нку особистих ¤костей прац≥вника, його працю ≥ результати прац≥. ƒл¤ оц≥нки особистих ¤костей доц≥льно з≥ставл¤ти особист≥ ¤кост≥ прац≥вника з ¤кост¤ми розробленоњ квал≥ф≥кац≥йно-посадовоњ модел≥, у ¤к≥й в≥дбиваютьс¤ необх≥дн≥ ≥деальн≥ ¤кост≥ дл¤ зам≥щенн¤ даноњ посади.  р≥м оц≥нки по ≥деальн≥й модел≥ може застосовуватис¤ оц≥нка в пор≥вн¤нн≥ з ≥ншими аналог≥чними прац≥вниками. ќц≥нка прац≥ включаЇ оц≥нку витрат часу в пор≥вн¤нн≥ з нормативними й оц≥нку складност≥ прац≥. ѕри оц≥нц≥ результат≥в прац≥ даЇтьс¤ пр¤ма оц≥нка особистих результат≥в, в основному по категор≥њ ¤кост≥, ≥ непр¤ма оц≥нка Ц внесок даного прац≥вника в результати загальноњ роботи даного п≥дрозд≥лу та п≥дприЇмства в ц≥лому.

ѕ≥дсумкова оц≥нка Ї комплексною, що включаЇ оц≥нку особистих ¤костей прац≥вника, його працю ≥ результати прац≥. ƒл¤ забезпеченн¤ об'Їктивност≥ оц≥нки залучаЇтьс¤ найб≥льш широке коло член≥в колективу.  олективна оц≥нка дозвол¤Ї уникнути одноб≥чност≥ й упередженост≥ у в≥дгуках про д≥¤льн≥сть прац≥вник≥в.  р≥м того, дл¤ об'Їктивност≥ оц≥нки створюЇтьс¤ велике ≥нформац≥йне забезпеченн¤ оц≥нки.

ƒо метод≥в оц≥нки в≥днос¤тьс¤ програма ≥ методи збору, обробки й оформленн¤ ≥нформац≥њ, необх≥дноњ дл¤ оц≥нки. ѕроцедура оц≥нки:

де виробл¤Їтьс¤ оц≥нка;

хто робить оц≥нку;

пер≥одичн≥сть оц≥нки;

пор¤док проведенн¤ оц≥нки;

оформленн¤ њњ результат≥в ≥ пор¤док реал≥зац≥њ результат≥в оц≥нки.

“аким чином, метод проб ≥ помилок, стих≥йн≥сть та ≥мпров≥зац≥¤, що мали ран≥ше широке поширенн¤ при п≥дбор≥ ≥ розм≥щенн≥ кадр≥в на п≥дприЇмствах, повинн≥ бути зам≥нен≥ науковим п≥дходом до оц≥нки кадр≥в, об'Їктивними критер≥¤ми оц≥нки людськоњ прац≥, людських можливостей.

”досконаленн¤ кадровоњ роботи на п≥дприЇмств≥

”досконаленн¤ роботи в≥дд≥лу кадр≥в п≥дприЇмства

« розвитком ≥ ускладненн¤м виробництва, прискоренн¤м науково-техн≥чного прогресу зм≥нюютьс¤ вимоги до кадр≥в. ѕ≥двищуютьс¤ вимоги до загальноосв≥тньоњ, економ≥чноњ, техн≥чноњ, технолог≥чноњ п≥дготовки роб≥тник≥в та службовц≥в, до р≥вн¤ њхньоњ квал≥ф≥кац≥њ. ¬иникають питанн¤ рац≥онального використанн¤ трудових ресурс≥в, оптимальноњ оц≥нки д≥¤льност≥ кадр≥в. ј оск≥льки зазначен≥ напр¤мки управл≥нськоњ д≥¤льност≥ в≥днос¤тьс¤ до област≥ кадровоњ роботи, одночасно розширюютьс¤ функц≥њ кадрових служб п≥дприЇмств.

«начну частину кадровоњ роботи на п≥дприЇмств≥ ведуть безпосередньо кер≥вники. —аме кер≥вник зобов'¤заний орган≥зувати роботу кадрових служб по п≥дбору ≥ розм≥щенню кадр≥в так, щоб забезпечити виконанн¤ задач, що сто¤ть перед п≥дприЇмством.  р≥м того, необх≥дно мати на уваз≥, що в питанн¤х призначенн¤ чи перем≥щенн¤ прац≥вника, оц≥нки його д≥лових ¤костей завжди активну участь приймаЇ його безпосередн≥й кер≥вник, що припускаЇ компетентн≥сть останнього в питанн¤х кадровоњ роботи. ¬ обов'¤зок кер≥вника також входить п≥клуванн¤ про розширенн¤ компетенц≥њ в≥дд≥л≥в кадр≥в, п≥двищенн≥ рол≥ кадрових служб, удосконаленн≥ њх роботи, п≥двищенн≥ квал≥ф≥кац≥њ кадрових прац≥вник≥в.

ќдн≥Їю ≥з задач кадровоњ роботи ¬ј“ УЋуј«Ф Ї орган≥зац≥¤ п≥дготовки та переп≥дготовки кадр≥в, забезпеченн¤ росту квал≥ф≥кац≥њ роб≥тник≥в безпосередньо на виробництв≥ в навчальних закладах. ¬ј“ УЋуј«Ф з ц≥Їю метою повинне розвивати учбово-матер≥альну базу, створювати учбов≥ комб≥нати, курси та центри, школи по вивченню передових метод≥в прац≥.

ѕ≥двищити ефективн≥сть атестац≥њ прац≥вник≥в управл≥нн¤, а також забезпечити об'Їктивн≥сть њњ оц≥нок ≥ висновк≥в можна шл¤хом застосуванн¤ експертних оц≥нок фах≥вц≥в ≥ особливо кер≥вник≥в, зд≥йснюваних з урахуванн¤м думок експерт≥в одного р≥вн¤ з оц≥нюваним ≥ п≥длеглими.

¬ажливою проблемою п≥дприЇмства Ї ум≥ле використанн¤ резерву. Ќеобх≥дно вчасно визначити момент, коли резерв≥ст повинний бути висунутий на ту посаду, на ¤к≥й в≥н принесе найб≥льшу користь. ћова йде про зм≥цненн¤ в≥дстаючих д≥л¤нок виробництва здатними ≥н≥ц≥ативними кер≥вниками.

” склад≥ резерву кадр≥в на висуванн¤ доц≥льно передбачати два напр¤мки: оперативний ≥ перспективний резерв (на б≥льш висок≥ посади кер≥вник≥в з довгостроковою п≥дготовкою).

ѕ≥дготовка в склад≥ оперативного резерву, ¤к показуЇ практика, не повинна тривати б≥льш трьох рок≥в, тому що Узасиджуванн¤Ф у резерв≥ демоб≥л≥зуючи впливаЇ на активн≥сть прац≥вника, зарахованого в резерв, тому що порушуЇ його життЇв≥ ц≥л≥ ≥ плани. ÷е, в свою чергу, призводить до зниженн¤ ефективност≥ роботи в≥дкритого акц≥онерного товариства УЋуцький автомоб≥льний заводФ.

¬исуванн¤ кандидат≥в у резерв повинне бути публ≥чним з метою дос¤гненн¤ великоњ об'Їктивност≥ в оц≥нц≥ кандидат≥в, що включаютьс¤ в списки резерву. ≤нформац≥¤, використовувана при добор≥ кандидат≥в у резерв, Ц це р≥зноман≥тн≥ ≥ по можливост≥ найб≥льш повн≥ зведенн¤, ¤кими керуютьс¤ в≥дд≥ли кадр≥в, адм≥н≥страц≥¤ п≥дприЇмства. ƒоц≥льно висуванн¤ кандидат≥в у резерв кадр≥в обговорювати на зборах колективу, що скорочуЇ помилки при формуванн≥ резерву ≥ сам резерв стаЇ б≥льш над≥йним, тому що сусп≥льна думка Ц найважлив≥ше ≥ найнад≥йн≥ше джерело ≥нформац≥њ про особист≥сть.

—тановить ≥нтерес практика створенн¤ кадрового резерву на де¤ких п≥дприЇмствах. Ќа перш≥й стад≥њ формуЇтьс¤ контингент молодих перспективних прац≥вник≥в, що з ймов≥рн≥стю, що перевищуЇ 0,5, можуть бути призначен≥ на кер≥вн≥ посади. Ќа друг≥й стад≥њ Ц з в≥д≥браних кандидат≥в визначають тих, хто маЇ ймов≥рн≥сть стати кер≥вником приблизно 0,9, ¤ких ≥ включають у списки резерву. ƒаний приклад кадрова служба ¬ј“ УЋуј«Ф може використати ≥ у своњй власн≥й робот≥.

ƒоц≥льно також щор≥чно заслуховувати кандидат≥в у резерв на зборах (¤к вони виконують висловлен≥ на њх адресу побажанн¤, враховують критичн≥ зауваженн¤).

ѕ≥двищенн¤ квал≥ф≥кац≥њ управл≥нських кадр≥в

 ер≥вник п≥дприЇмства повинен знати задач≥ ≥ функц≥ональн≥ обов'¤зки п≥длеглих йому кадрових орган≥в, щоб ефективно направл¤ти кадрову роботу об'Їднанн¤, п≥дприЇмства, зд≥йснювати систематичний контроль за д≥¤льн≥стю.

ѕ≥дб≥р кадр≥в на зам≥щенн¤ посад кер≥вник≥в ≥ фах≥вц≥в звичайно зд≥йснюЇтьс¤ або шл¤хом п≥двищенн¤ в посад≥ прац≥вник≥в свого п≥дприЇмства (≥нод≥ п≥сл¤ в≥дпов≥дноњ навчанн¤) з числа прац≥вник≥в, зарахованих у резерв на висуванн¤, або шл¤хом прийому кандидат≥в на ц≥ посади ззовн≥, з ≥нших п≥дприЇмств, орган≥зац≥й.

¬исуванн¤ в резерв кер≥вних кадр≥в стимулюЇ п≥двищенн¤ творчоњ активност≥ прац≥вника ≥ це необх≥дно враховувати при плануванн≥ й орган≥зац≥њ роботи з резервом по його п≥дготовц≥ ≥ навчанню. ѕри п≥дбор≥ кандидат≥в дл¤ включенн¤ њх у резерв на висуванн¤, а також ≥ при орган≥зац≥њ навчанн¤ резерву доц≥льно користатис¤ розробленими квал≥ф≥кац≥йними модел¤ми р≥зних р≥вн≥в кер≥вник≥в, профес≥ограмами, перел≥ком вимог, що пред'¤вл¤ютьс¤ до кер≥вник≥в на сучасному етап≥ розвитку економ≥ки крањни. ѕри комплектуванн≥ кадрового резерву необх≥дно приймати до уваги на¤вн≥сть у кандидат≥в опорних зд≥бностей, на баз≥ ¤ких можна розвинути ≥нш≥ профес≥йно важлив≥ ¤кост≥. ƒо таких зд≥бностей в≥днос¤тьс¤: здатн≥сть до навчанн¤, уваги до людей, орган≥заторськ≥ зд≥бност≥ ≥ спец≥альн≥ знанн¤.  адровим органам ¬ј“ УЋуј«Ф необх≥дно мати на уваз≥, що п≥двищенн¤ творчоњ зац≥кавленост≥ прац≥вника у робот≥ нин≥ стаЇ одним ≥з головних важел≥в у ефективност≥ виробництва.

Ќайб≥льш прийн¤тним на практиц≥ Ї шл¤х зам≥щенн¤ кадр≥в кер≥вник≥в ≥ фах≥вц≥в за рахунок висуванн¤ прац≥вник≥в свого п≥дприЇмства. ¬≥н даЇ можлив≥сть усеб≥чноњ перев≥рки придатност≥ кандидата до новоњ посади, п≥дготовки його до виконанн¤ функц≥ональних обов'¤зк≥в на нов≥й посад≥. ” цьому випадку кандидату легше вв≥йти в курс житт¤ колективу ≥ розв'¤зуваних њм задач. «вичайно в≥дом≥ ≥ позитивн≥ ¤кост≥ ≥ визначен≥ недол≥ки кандидата, що розширюЇ можливост≥ њхнього обл≥ку, особливо при п≥дбор≥ кандидат≥в на кер≥вну посаду. “акоњ ж ¤кост≥, властивим кандидатам ззовн≥, не завжди повною м≥рою в≥дом≥ кер≥внику ≥ колективу даного п≥дприЇмства.

1	2	3	4	5	6	7	8	9

Ќазва: ”досконаленн¤ кадровоњ роботи на ¬ј“ Ћј«
ƒата публ≥кац≥њ: 2005-03-03 (6061 прочитано)